1、在企业中，谁来做工作分析最合适，应该如何处理工作分析中的主体问题？

Question

1、在企业中，谁来做工作分析最合适，应该如何处理工作分析中的主体问题？

Answer 1

人力资源部门是企业工作分析的主体，其具体负责：
1、根据企业实际情况，选择合适的工作分析方法，制定操作规范和相应的各种登记分析表格。
2、确定参与某岗位工作分析的组成人员。
3、出据分析报告。
由于人力资源部门对企业岗位的熟悉程度有限，一般要求被分析岗位的部门相关人员参与，重点是被分析岗位的直接上级。
两者的关系是：
人力资源部门是具体的组织者，方案拟定者，各部门及生产单位的管理干部是主要参与者，是进行具体操作的执行者，有严格、公正、规范按要求执行的责任，同时对具体实际有权提出更符合实际情况的变更，两者相互配合，协作完成，在前期的策划和方案拟定和分析开始的组织中，以人力资源部门为主，在具体的分析活动中以各部门及生产单位的管理者为主，在后期的分析汇总，出具报告阶段又以人力部门为主。

Answer 2

在人力资源管理领域，工作分析Job and Work Analysis是一项最基础的工作，工作分析做不好或做不踏实，必定影响人力资源管理工具或方法的品质！但什么是工作分析？要分析什么？有那些方法？要分析的对象又应该是谁？(一) 什么是工作分析

所谓工作分析(Job Analysis)，意旨针对某种目的，系统性地搜集与工作相关的重要资讯。其定义背后包括四大重点：

(1) 工作分析没有单一的方法
工作分析需要耗费组织极大的人力、物力与时间成本，因此欲进行工作分析前必须先确认工作分析的目的为何？基于不同的目标加上组织特性的差异，会采用不同的工作分析方法。自泰勒的科学管理以降，工作分析的技术种类极多，综观而言，不外乎观察法、面谈法、问卷法、实验法和文件法，其中没有所谓最佳的方法，组织应视工作分析的原始目地和需要，选择或合并使用这些方法。

(2) 工作分析是结构化的过程
工作分析有其一定的步骤和专注的焦点，而非天马行空。因此，每一步动作是什么？次序为何？所要搜集的资讯是什么？如何检验资讯的可信度？都必须将之结构化。当然，使用工作分析方法的不同，亦会影响结构化的程度。

(3) 工作分析强调解析的程序
工作分析必须针对工作进行拆解分析，厘出工作的组成原素为何，而非只是描述工作的全貌。根据不同的实施目的，工作分析可区分为三个方向：

1.工作导向式的工作分析
主要搜集工作本身的资讯，描述工作的职责、任务、活动、执行模式、情境、时间/重要度的分配、与他人的工作关系、及工作在组织内的定位与工作产出─绩效。

2.人员导向式的工作分析
主要搜集合格工作人员本身所要求的知识、技巧、能力、其它特质，简称KSAOs。

**知识(Knowledge)--工作任务中须知道某种概念、事实、程序或方法
**技巧(Skill)--经由操作或应用知识所展现出来的具体行为(如分析,诊断,规划,操作机器,人际技巧等)。
**能力(Ability)--各类智能(如语言,归纳推理,数字,记忆,抽象思考,空间,注意力)、体能与敏感度。
**特质(Other characteristics)--其它不包括在前三项但与工作绩效相关的个人特征,如性格、价值观、兴趣、外表等。

3.行为导向式的工作分析
又称作关键事例法(Critical-Incidents Method)，主要搜集相关员工所表现出好与不好的“行为”事例？该行为必须是能够“被观察到的”，而非“特质”或其它不易直接被观察到的面向。若将人员的一般性职能项目(General Competencies)都化为可被观察之行为事例，即称为职能指标(Competency)，此法又称作以职能为基础的工作分析(Competency-based Job Analysis) 。其中所指的Competence除了工作任务本身所要求的知识技能与特质外，尚包括组织公民行为(Organization Citizenship Behavior, OCB)，或称作辅助性绩效(Contextual Performance)。

(4) 工作分析是人力资源管理的基础工程
人力资源管理功能，诸如招募、甄选、训练、发展、绩效评估与薪酬管理的设计原则，须完全依靠工作分析的成果。若没有进行工作分析或工作分析的结果不正确，就容易导致人力资源管理运作上的错误。

(二) 工作分析的内容

工作分析所要搜集的资讯包括重要的任务描述、绩效指标、职能条件与工作关系。

(1) 任务描述
由一个动作开始，描述工作者做什么？如何进行？为谁做或为什么而做？以及工作者为何要做这个任务的过程？

1 项目(What)─主要执行的任务和活动是什么？ (重点在工作活动事项)

2 原因(Why)─为什么要做这些任务与活动？目的为何？ (重点在任务结果)

3 方式(How)─经由什么方法和步骤来完成任务和活动？ (重点在程序不是才能)

4 情境(Context)─在什么情境下来执行这些任务和活动？ (设备、资源、环境等)

5 时间(When)─执行各项任务和活动的时间频率或百分比？ (即重要度)

(2) 绩效指标
根据任务项目与目的，分析出该工作的任务性绩效指标为何？包括工作产出、工作行为。

(3) 工作关系
根据任务执行的方式、情境与时间，分析出该工作人员与其他利害关系人(包括上司、同事、下属、客户、外部其它机构/人员)的工作关系为何？

(4) 职能条件
根据工作关系、任务执行的方式与情境，分析出要成功地完成工作任务，工作人员所须具备的知识、技术、能力与特质为何？要求的程度为何？经工作分析所搜集的职能条件，系针对工作任务所要求的特殊知识技能与特质，不包含适用组织内所有工作的共通职能或核心职能，例如勤勉、主动积极、自律、智能等非特殊性的因子。

(三) 工作分析的用途

(1) 工作说明书
经由工作分析的结果，会出现两大产物：工作说明(Job Description)与工作规范(Job Specification)。工作说明主要在描述工作任务、绩效指标与工作关系；工作规范则是定订工作人员的职能条件。一般而言，许多企业会将工作说明与工作规范书面化后，合并在工作说明书中，作为劳动契约与雇用条件的依据，确认职责职掌，使各级工作人员权责分明，以便实施分层负责的制度，不会产生越权诿过的现象。

(2) 工作分类
为了管理流程的简化或职涯发展，许多组织往往会进行工作分类(Job Classification)。根据工作说明书的内容，以任务(Task)或职能(Competence)为基础，将相似的工作合并为职业(Occupation)或职系(Job Family)，其间的关系如下：

(3) 工作评价
工作评价(Job Evaluation)是一种系统化的程序，用以确认组织中各种工作间的相对价值。其方法主要根据工作分析的结果(工作说明书)，依任务描述、绩效指标、职能条件与工作关系，给予不同的价值因素或点数，来评估各种工作或职位在组织内的价值差异(例如:职等)，并定订不同的薪酬标准，以达成内部的公平性。之后再相对应外部劳动市场同职等的薪酬水准，来决定职称、薪资和福利水准，以达成外部竞争性。

(4) 绩效管理
落实员工的绩效表现与发展来强化组织策略目标的达成与组织核心能力，乃实施绩效管理用意。其中，工作目标设定的内容为何？谁来领导员工绩效？谁来评估员工绩效？绩效评估标准为何？就需要依靠工作分析的结果(工作说明书)来制定。

(4) 员工训练
强化员工的职能水准与绩效表现，乃员工训练目地。其中，训练目标为何？谁要参与训练？课程如何设计？训练评估内容为何？须依靠工作分析的结果来决定。

(5) 员工发展
训练(Training)是为了强化目前工作的绩效；发展(Development)是为了强化未来的工作绩效。因此，发展的出发点是以未来工作职务为焦点。其中，性向能力与人格特质是否符合发展目标？要培养那些实务工作经验？工作导师是谁？要参与那些教育课程？也必须依靠工作分析的结果来决定。与训练的差别在于，工作分析的标的是员工下个所要调动或晋升的工作，而非目前工作。

(6) 员工招募甄选
组织为了要找到适合的人才，需要透过招募(Recruiting)来征才；透过甄选(Selection)来选才。其中，要从那里征才(招募来源)？征才讯息的内容为何(招募讯息)？选才的标准为何(甄选条件)？参与征才与选才的人员是谁(招募人员)？其依据完全来自工作分析的结果。

(7) 工作设计
原则上，工作分析应在组织设计(Organization Design)与工作设计(Job Design)之后，组织往往会依据策略、营运效率与客户需要，设计出最适的营运流程和组织结构，再根据单位的职掌，透过作业研究(Operation analysis)与人因工程(Ergonomic)，规划出最适的工作职责与流程，进行工作或职位的理想设置，最后才实施工作分析，产生工作说明书，归纳出工作或职位的实际状况与需要。

但随着科技/环境的变化快速、人性化管理与组织扁平化的趋势，导致工作内容经常发生改变，造成计画赶不上变化的情形，例如专案式团队、工作扩大化、工作丰富化、授权赋能、弹性/变形工时、工作简化、网路工作等。此时就需要进行工作再设计(Job Redesign)，以配合实际所需。利用工作分析，重新定义工作或职位，确认出新的工作职责、职权、流程与条件(工作者的生理与心理因素)，以期创造出最好的工作品质与服务。
(四)、工作分析的方法

(1) 观察法
属于行为导向式的工作分析法，由工作分析员到现场观察员工的工作情况，依所观察到的现象记录工作分析的内容。其优点在于可在不干扰员工的限制下完成工作分析，缺点在于难以搜集到工作所要求的职能、难以分析以心智活动为主要任务的工作(例如:高层主管)，且分析的结果会受观察员主观知觉的影响。此法适用例行操作性的工作(例如:工厂作业员)。科学管理之父─泰勒就是利用此法，创造了科学管理方法。

(2) 面谈法
可同时兼顾工作、人员与行为导向的工作分析法，选择具代表性的被面谈者后，对其进行面谈，从对方的回答中搜集工作分析的内容。此法最大的优点在于能搜集到深入的工作讯息，且适用新设置的工作或工作再设计。缺点在于时间长、所搜集到的资讯受制于面谈技巧、面谈题目的结构化程度与被面谈者的个人认知，可能无法代表所有相同工作的情况。因此，面谈法在工作分析中最常被当作设计工作分析问卷的内容。

(3) 问卷法
透过结构化的问卷设计，将工作的任务描述、绩效指标、职能条件与工作关系化为书面结构性的问题，由填答者进行回答。其问卷内容可区分为开放式与封闭式，前者允许填答者针对题目自行发挥，若填答者缺乏训练，有可能答非所问、填答不完整或人为扭曲或造假；后者则已限定答案由填答者勾选，但无法搜集到较为深入的资讯，题目与答案设计须依据经面谈后所搜集到的资讯才有意义。

问卷法最大的优点在于科学性和代表性，可以搜集到较多填答者的答案，资讯不会受制于工作分析者观察或少数被面谈者的个人答案。因此，问卷法在最被广为使用，至于所搜集到的资讯是否可靠就不是那么确定，目前国内外学界或顾问界皆有提供结构化的问卷供人参考使用。

(4) 实验法
由工作分析人员实际到目标工作上去现场实习或操作，来搜集工作分析的内容。此优点同观察法一般，但可以更深入了解工作的相关资讯，缺点在于可行性。

(5) 文件法
由工作分析人员由分层负责办法、工作报告、工作记录、组织图或既有的工作说明书中去搜集工作分析的内容。但无法确保这些文件具备工作分析所要搜集的内容或时效性。

(6) 合并法
诚如前文所述，工作分析没有所谓最佳的方法，完全视组织进行工作分析的目地为何，选择或合并使用以上所介绍的方法。同样地，目前也没有所谓最适的方法组合或工作分析流程，但最常被工业心理学界所使用的组合与流程如下：

1.收集并阅读目标工作相关的文件，例如分层负责办法、工作报告、工作记录、组织图或既有的工作说明书，确认工作设置目的与工作内容大纲。

2.根据所收搜集的文件，草拟结构化的工作分析面谈题目。

3.选择具代表性的对象，并说明面谈目的、约定面谈时间和地点。

4.进行面谈，搜集所有工作分析的内容并作成书面记录。

5.根据面谈记录编制工作分析问卷，内容大纲如下：

**问卷目的
**任务描述─执行困难度(该任务执行上的困难度)、对工作的重要度(该任务对工作职责的重要度)
**绩效指标─对工作的重要性(该指标对工作职责的重要度)、鉴别度(该指标能否区分员工表现的好坏)
**职能条件─绩效鉴别度(该职能可否反应工作绩效)、学习因难度(获取该职能的因难度)
**工作关系─对绩效的影响力(利害关系人是否影响工作绩效)、互动频率(利害关系人与自己在工作上的接触频率)

6. 针对所有目标工作相关的对象，发放问卷并请求填答。

7. 回收问卷，并针对问卷内容进行统计分析(平均数与标准差)。

**删除执行困难度或对工作重要度低的任务描述
**删除鉴别度、评估效度或控制程度低的绩效指标
**删除对工作重要性、绩效鉴别度或学习困难度低的职能条件

8. 将未被删除的任务描述、绩效指标和职能条件，并汇整工作关系描述，将之书面化，作成工作说明书。
(五)、工作分析的对象

(1) 现职人员 (Job Incumbents)
最了解工作实际任务项目、执行方式、情境、时间和工作关系，若面对高绩效的员工，亦可以提供有效的绩效指标与职能要求。但他们也较容易抗拒工作分析，尤其是以工作评价为目的之工作分析，会造成他们的威胁感或猜忌。因此，在进行工作分析前，绝对有必要对他们开诚布公地说明目的与流程，并将结果回馈给他们。

但有时，现职人员对工作本身的认知不尽然与组织或主管相同，例如工作定位或绩效指标，亦或，当工作再设计时，很多既有的工作者并不清楚未来的工作方向为何，可能会继续用既有的思考模式与认知来回答工作分析内容，而给予错误的资讯。

此外，对于新上任的在位者，由于对工作的认知有限，并不适合当作工作分析的对象(任期一年以上者较为适当)，且以现职人员为对象时，仅适用在现在式的工作分析。通常，高绩效的现职人员或离开该工作岗位不久的人员，皆为适合的工作分析对象，惟须留意他们的意见是否能反应目前的实际状况。

(2) 主管 (Supervisor)
一般而言，主管最清楚工作的定位、任务执行目的和绩效指标，也较清楚未来的工作方向，但却不尽然清楚工作任务的执行方式、情境、时间与工作关系，且主管意见所反应的是「应该做的」，而非「实际做的」，因而较适用进行未来式的工作分析和工作分析结果的确认。若有主管的参与，工作分析出来的结果被接受程度会大大提升，但与现职人员的情况相似，当主管不清楚工作分析的目的，或联想到工作评价时，要不是抗拒就是夸大该工作。若主管过去曾实际任职过目标工作的话，通常为最佳的工作分析对象。

(3) 工作设计者 (Job Designer)
要进行未来式的工作分析，若主管也不清楚工作的相关资讯，此时，最好的对象就是设计该工作的人员。通常，工作设计都会定义工作的设置目的，再经由严谨的作业研究和人因工程技术决定该出工作的职责、任务、活动、工作条件、从属关系为何，通常他们也应熟悉工作分析的技术，因此可以提供正确且深入的资讯。

但组织实际状况往往是，任由一些没有接受过工业工程/工业心理学训练的管理幕僚或主管来进行工作/职位设计，甚至直接将工作说明书的内容交由主管自行发挥，反而制造出许多错误的工作设计。因此，在选择对象时须留意工作设计者的专业程度，对于缺乏相关专业的人员，须加以专业上的引导以期得到较正确的资讯，并重新检讨原先的工作设计，而非照单全收。

Answer 3

这是个好问题,虽然我不能帮你解答,但是我也很希望得到答案