第1个回答 2022-07-27
20190629向上管理，向下赋能
新经理的职责定位：一是成为中间承上启下的责任人。二是成为上下级信息沟通的管道，三是既要消化上级的压力，又要为下属赋能。
一、领导者需要承担起自己的责任
要向上管理，管理老板的预期，并对他期望你完成的结果负责。
要向下赋能，为下属创造空间，为下属的最终工作结果负责，并为下属的成长负责。
二、领导者要成为上下级间信息沟通的管道
对于老板来讲，他关心的是目标结果是否达成。所以作为一线经理，需要将目前的进展、员工状态、未来规划及时向老板沟通，让他对于工作进展有一个总的把控。
而在下级的管理中，要把公司、老板对于目标、工作计划等的信息及时传递给员工。
三、是既要消化上级的压力，又要为下属赋能
所以上级施加的压力，一个好的经理人也需要自己消化之后再有技巧性的传递下去。
4. 建立信任
信任不是“工作”层面的，而是“人”这个层面的。
怎么建立信任呢？
作为员工，你需要把功劳给你的老板（和团队其他成员）。作为老板，你应该把认可给到员工。
二、老板需要把认可给到员工
美国前总统里根说过：“如果你在做事的时候不考虑谁最后会把好处拿走，你的收获将是很惊人的。”（It's amazing what you can accomplish if you don't care who claims the credit.——Ronald Regan）
说到功劳就有其反面——责备。好的领导出问题时会先把责任担起来，保护好员工，等事实清晰了再问责也来得及。
所以什么叫领导力?艾森豪威尔说过领导力就是让别人心甘情愿地为你干活的艺术。（当然前提是为了一个更高的目标而不是满足个人私欲）
20198620建立关系网
新经理面临的挑战——是否能建立一个给他们提供支持、反馈、洞察、资源和信息的关系网络有着很大关系。
以下三种误区：
误区1：搞关系就是玩政治，是不务正业
带人经理这个工作是一个“关系型”任务而非“分析型”任务。和利益相关者建立关系和沟通交流不应是对他们“正常工作”的干扰，而就是他们真正工作的一部分。因为“关系”意味着人与人直接的联结，而联结是建立信任的必须要素。联结还意味着信息和资源的流动。
误区2：觉得自己没时间参加职场社交活动
信息和资源的重要性
误区3：认为只要和自己老板搞好关系就可以了
作为一个个人贡献者时，仅仅需要和你的老板建立一个点对点的二维的平面关系就够了。成为一个经理的时候，你需要建立一个三维的立体关系。
4. 建立关系网的模型
工作关系网：帮助他们完成工作；
个人关系网：促进他们的个人发展；
战略关系网：可以帮他们看到了新的方向以及他们需要和哪些潜在的利益相关者建立联系。
1）工作关系网(Operational network)
毋庸置疑，经理人需要和能够帮助他们工作的人建立良好的工作关系。这个关系网里不仅包括直接下属和上级，还包括平时工作中和你有一定合作关系的平级同事或跨部门同事。这么说吧，任何有权推动或阻碍你完成工作的内部或外部利益相关者都应该算作是工作关系。建立这种关系网的目的是为了有助于协调工作。
通常工作关系网不是有意而为的，因为工作需要和这几个人打交道就自然而然认识了。然而，正是因为不是刻意而为，反而有可能忽略了对它的刻意维护。而且每个人都有盲点，而有时候我们栽就栽在盲点。
个人贡献者的时候当然和自己老板，但是做了经理以后是你平级的同事，包括跨部门的同事之间的关系，才是更重要的。这一点好多人并没有想到。
2）个人关系网(Personal Network)
工作关系网虽然很重要但那是基于现状的而且是和工作任务相关联的，任务没了，关系也就没了，除非你主动维护。当然有些工作关系会转换成个人关系。
3）战略关系网
最后战略关系网，这可能是当你从个人贡献者向经理转型时最应该关注的，但也是最有难度的。所谓战略关系就是在公司内外那些和你眼下工作并没有直接关联，但对你和你的团队为了发展的战略方向有一定洞见或影响的关系。比如其他职能部门和业务部门的经理，也许你们之间的工作并没有什么交集，但他们所拥有的信息能帮助你更好的理解公司的战略方向，他们手里有的资源有很有可能在未来某一节点帮到你。
20190629
ROAR大声喊叫
1）R：“结果导向” Result Driven
2）O：优化参与者 (Optimize participation)
3）A：提问 （Ask）
最基本的就是聆听啦。怎么听呢？问什么样的问题呢？
4）R：(Record) 记录关键信息
记录有好几个作用，一是记完了以后往前走。
会议记录的最重要作用就是保证会议的成果有落实。
2019年06月29日
领导风格，必须从管理力和领导力两方面入手。
1）、管理力是什么？通俗的讲，管理力就是别人之所以听你的，是因为别人不得不听你的。
2）、领导力又是什么？通俗的讲，领导力就是别人之所以听你的，是因为别人愿意听你的！
3）、这两只手是什么关系呢？管理力是冷的、刚性的，领导力是暖的、柔性的，一言以蔽之，那就是：用领导力去温暖管理力。
得出结论：令人尊敬的领导身上具备共同的四大特质——真诚、有前瞻性、有能力、有激情！信任是领导力的基础。而真诚，是建立信任的不二法则。真诚是你的影响力的最大的源泉！这就是真诚领导力！
那新经理又该如何培养自己的真诚的领导风格呢？
1）、我就我的行为如何影响他人的表现征询反馈意见。
你是谁？
我们要去哪里？
你要做什么？
2）、我清楚自己的领导理念。
第一步、找到自己的心声
真诚的领导者一定是言而有信的人
第二步、将自己的心声与行为保持一致。
为什么要这么做？因为人们只相信自己看到的，不会相信自己听到的。
日程：首先如何安排时间是显示对你来说什么是重要的一个明确的指标。
关键事件：在紧张和变革时期发生的特殊事件，是教导员工的绝好机会。
故事：故事是告诉员工价值观的生动方式。
语言：慎重的选择你的措辞，确保人们得到正确的信息。询问正确的问题来处理事情和设定议程。
评测：评测和反馈对改进行为和结果很重要。
奖励：你对那些你认为维护了你所秉承的价值观（如合作）的员工是如何进行认可和奖励的？
2019年06月29日
1、需持续提升的能力
1) 领导需具备的核心素质
1. 影响力：需要培养自己的同理心和换位思考的能力，扩大自己的关系网，影响力都是建立在“双赢”的基础之上的。
2. 沟通能力：沟通能力直接影响到影响力。为经理人，提升自己的沟通表达能力既是一个当务之急又是一个长期的慢功夫。
首先，关于沟通的胜任力有三个层级，大家也可以看看自己在哪个层级。更好的方法是去问你的老板和同事，让他们给你反馈你目前在哪个阶段？
1）让人明白：主要是通过沟通的内容和结构化的表达。
2）让人信服：光让人明白就可以了吗？作为领导，无论是向上管理还是向下领导，我们都需要让人信服。
3）让人折服：最后，你有没有见过有的人，还没张嘴呢，就往那儿一杵，下面的人就已经折服了。
2、战略思维能力：所谓战略思维能力就是能不能站在更高的层面来想问题。这包括能不能从公司业务的全局来思考问题，通过建立有效的跨部门关系网络，来理解本部门与其他部门在公司战略落地过程中的关系；我认为最简单的提高战略思维能力的方法就是通过向上管理，因为如果你连自己直接上司的目标和期望值都无法理解的话，很难谈到如何理解整个公司的目标。
3、团队管理包括对人才梯队的培养：团队管理的能力也是一个区分一线经理成熟度的重要指标。
4、快速学习能力：只有这样才能不断提升自我认知，适应环境与角色的变化。
2) 心智模式
那到底什么是心智模式呢？简单来讲，就是我们与人相处，对待事情和思考问题的方式。美国麻省理工史隆管理学院彼得圣吉·博士曾经说过：心智模式是人们头脑中“简化了的假设”。人们脑子里装的并不是完整的事实，而是概念化了的假设、成见、印象，人们正是通过自己特定的心智模式去观察事物，采取行动的。
因为心智模式的形成来源于每个人不同的成长经历，家庭背景，教育程度和圈子。
在知识技能、核心素质和心智模式3个层面上持续精进成长。人对了，事情就对了。你对了，世界就对了。
其是核心素质上的成长和心智模式的转变，是一条缓慢但与人于己都非常值得走的路。