第1个回答 2022-06-12
20190616——情绪管理
这周我们学习了人才盘点、目标设定、绩效沟通和指导，
1.角色转换过程中非常重要，但又常常容易被忽视的“软”技能：压力与情绪管理。目的是帮助大家加深对自己的自我认知。因为只有更好的认识自己，才能在领导的自我成长这条路上不断突破自我。
2. 情绪管理-问题分析：新经理在角色转换期的成长过程中，内心大致会经历三段历程
1）我喜欢做经理吗?
2）我擅长做经理吗?
3）我如何能成为我想成为的那种经理？
在这个过程中，心里会一直有两种反复交替出现的情绪：兴奋与焦虑。“兴奋”是好事儿，可以激发动力；而“焦虑”则和刚刚当上经理所承担的压力分不开。大多数人在焦虑的时候倾向于选择性的忽视或回避它。但实际上，情绪没有好坏，每一种情绪都是一种战略资源，都能帮助我们更深入的了解自己，而这也恰恰就是心智模式成长的关键。
焦虑的价值就在于能把你潜意识中忽视，甚至是刻意回避的那些带给我们不安全感的信息提升到意识层面，让你关注并花精力去思考和处理。
3. 如何解决？
1）接纳才能管理：所谓接纳是指辨识情绪和分析情绪。更重要的是，要分析情绪产生背后的原因，即情绪希望给我们传递的信息。如果仔细分析，就会发现我们的焦虑和不安背后，是因为我们变得不如以前自信了。再一分析会发现，是因为我们原来建立自信的那些能力和优势，现在都不管用了。那我们该如何应对？是不是需要寻求一些新的方式方法？——只有当你对问题认识到这个层面时，你才会有意识的去发展一些新的能力。你才知道，需要从具体的事务性工作中抽离出来，花时间做管理工作。如果不分析情绪背后的原因，就会本能的投入更多时间去忙于应付眼前那些看似紧急又重要的事务性工作。其实这不过是用战术上的勤劳来掩饰战略上的不足。
2）像对待朋友一样对待自己，和自己共情
“己所不欲勿施于人”想必大家都听说过。自己不想要的事儿不要对别人做。但反过来是不是也同样有道理呢？当遭遇挫折和困难的时候，你是否能尝试像对待朋友一样，对待自己。当然，能做到这一点最难的地方在于“当知当觉”而非“后知后觉”。对自己当前的情绪有所觉察，才能为自我共情和自我对话创造一个空间。所谓自我共情，就是像好朋友一样对待自己，和自己聊聊天，安慰自己。但能做到的前提还是要慢下来，觉察到自己的情绪，接纳自己的情绪。
每次我焦虑、沮丧、自责的时候，我都会问自己这个自我教练问题：那就是，如果这个负面情绪背后有一个正向的意义，那是什么呢？
3）找一个提携者
什么是提携者？其实提和携其实是两个字，“提”意味着提拔，他们是那些把你往上拉的人。“携”更多指的是带着你走，助力你的人。职场提携者分为三类：导师，伯乐，教练。
4. 总结
论你现在有多困难，相信我，都会过去的！珍惜每一次失败，每一次痛苦的经历，不逃避，不遏制自己的负面情绪。面对它，走进它，找一位能提携你的导师。正如一句非洲谚语说的：如果你想要走的快，一个人走。如果你想要走得远，一起走。
20190616-激励
如何通过营造激励性的工作环境，充分发挥团队成员潜力，激发他们的动力，从而持续的，高水平的投入工作并达成最佳绩效，这才是真正意义上的“激励”。
2. 新经理在激励员工的时候常常遇到以下三类挑战：
挑战一：混淆“能力问题”与“激励问题”
只有当我们确定员工具备完成任务的相应能力与经验，并且具备完成工作相应的资源、信息与授权时，才能判定上述现象是由“激励不足”导致。
挑战二：只关注外激励手段，而忽视内激励手段的运用
1）外在奖励一旦获得，激励效果就消失。经理人的任务就是要在一个资源有限的环境中创造无限可能。
2）惩罚——情商的基本知识会告诉我们，害怕这种情绪驱动的行为是“远离”。
挑战三：常用经理自己的视角来猜测员工需求，缺乏换位思考
4. 激励模型
无论用什么模型，作为经理，最主要的是要知道每个人的需求都是一座冰山，光看到上面的没用，要深挖下面的内在动机。美国哈佛大学的麦克利兰教授曾经着重研究了与工作绩效有关的三类重要社会动机：成就，亲和与影响，这可以作为我们分析他人内在动机的一个有力抓手。
成就动机高的人，会关注工作中与具体任务相关的内容。如：工作的目标是否清晰；工作进程中是否获得及时反馈或通报评估结果；是否拥有完成工作所需的资源和信息；
亲和动机高的人，会关注工作中与团队关系相关的内容。如：团队成员关系是否信任与和谐；团队成员间是否能彼此合作；
影响动机高的人，会关注工作中与个人价值相关的内容。如：个人在工作中的独特贡献；个人在工作中的决策自主权；个人在工作中是否有成长的机会。
6. 总结
当你能够真诚的放下自己，积极聆听，换位思考，在理解他们需求的基础之上，通过多样性的激励方式和领导力风格来配合员工的内在需求。
20190616教练的方式进行沟通和辅导
教练式辅导—GROW模型——教练式的沟通（coaching）。 意思正好是成长。
G代表Goals，也就是辅导对话一开始要设定“目标”；
最好确定这是一个SMAR
你怎么知道你已经达到这个目标了呢？
你怎知道这个问题已经彻底解决了呢？
你希望什么时候完成这个目标？
你觉得这个目标定的合理么？
这个目标有没有跟我们的大目标有任何冲突？
R代表Reality，就是辅导对话的第二步要回顾与话题相关的现状；
你可以问： 现在进展如何？
有什么事情给你困扰阻碍？
你已经做了什么了？ 效果如何？
你对这个有什么理解？
你还需要知道什么才能进行？
O代表Options，也就是第三步, 发展解决方案；
你要引导下属，让他们思考所有的可能方案。让他们做些头脑风暴，跟他们讨论，帮他们分析，做决定。你可以给点建议，但首先，让他们先把想法说出来而且给他们最多的说话权，而不是好为人师的狂给自己的意见。你可以这么问：
你还可以做什么？
如果没有这些限制，你还可以怎么做？
这几个方案有什么利弊？
做一个明智的选择需要考虑什么因素？
如果你要达到你的目标，你需要停止做那些事？
作为经理，你可以引导他们做决定，但不要替他做，也不要给他压力做选择。让他说出原因，证明自己的决定是对的。
W代表Way Forward，辅导对话的最后一步是制定具体的，可执行的行动计划。你可以问：
那你应该什么时间段做什么事？ 你还需要做什么？
有什么情况会阻碍你执行这件事？你能怎么预防或克服？
你能怎么继续找到动力做这件事？
你还需要什么样的支持？
下次什么时候，我们可以碰一下看你进展如何？
这最后一步很重要，你也可以帮他找到动力。
5. 总结
教练的核心是提升被辅导者的自我认知，主动性和担当。这样的对话说来也不难，因为它有一个“套路”，可以按照刚才讲的流程来展开。说难呢也难，为什么呢？因为当领导的，跟下属沟通的时候总是多多少少带着好为人师，我比你懂的劲儿。所以做到教练式沟通的最大障碍不是该怎么说的问题，而是该怎么听的问题。作为一个好的经理，如何能够放下自己的小我（ego）和执念，带着同理心去倾听员工，这才是更大的功课，也是每一个领导者值得终身修炼的核心素质。
而当你发现员工无论怎么说还是无法做到你的标准的时候，恨铁不成钢之余，你又该怎么给员工负面反馈才能让员工既get到你的意思，又不会太让他们下不来。
20190616——反馈
通过反馈，我们才能与下属更好的建立信任感；员工才能对自己有一个充分的认识，知道自己哪里做得好，哪里可以做的更好；同时，管理者能收集信息，更好地调整自己的视角与方法；一言以蔽之：“反馈”是联结目标与成果之间的关键纽带！
新经理们在进行反馈时，通常出现的四大误区。
误区一、“重结果”而“轻过程”——一种忽视态度
在这快速发展的时代，我们都希望很快的拿到成果，导致管理者走向了所谓的“唯结果导向”的误区。新经理们认为，我拿出成果就好了，过程不重要。再说，我的压力那么大，除了要管理团队，还有业绩指标的任务，哪有那么多的时间管那么多细节问题。
误区二、害怕面对冲突——行为偏差方面的问题，我们就会犹豫，担心引起冲突与不满，于是就选择回避。
误区三、过于有攻击性的反馈——你如果没有了解事实真相，没有了解对方真实的动机的话，很难与下属产生共情。
误区四、只反馈“不好”的，没有反馈“好”的
4. 反馈模型
原则1、安全的氛围是有效反馈的前提条件（沟通至少要有双核系统，一个管沟通的内容，一个管沟通的氛围。）那如何建立安全的氛围呢？
第一、沟通目的提前说出来，避免对方扭曲你的意图，以为你要批评或定责；
第二、先肯定可以肯定的地方，再说可以做得更好的方面；
第三、先反馈事实，后反馈评价。
原则2、真诚的（不带情绪）面对下属
作为一个经理，我们要必须明白，真诚永远是你的终极武器
原则3、反馈的目的就是赋能
真正有效的反馈，是让员工的内心能够增加能量，愿意去面对自己可以做的更好的方面，愿意做出改善的承诺。因此，反馈的最后，必须做好赋能的工作。
基于以上的原则，一个有效的反馈模型可以是这样的：
1、正向反馈：
3A【Action（描述行为）-Actor（提炼动机与意义）-Appreciation（表达认可与感谢）】
2、负向反馈：
AIOP【Action（描述事实）-Impact（说明影响）-Opinion（征询看法）-Plan（改善计划）】
6. 总结
反馈是绩效改善中非常重要的一环。这些方法需要各位新经理在管理情景中不断的练习，刻意的练习，这样才能够慢慢的掌握。同时我也相信，在各位不断的运用过程中，你们一定有自己的思考，甚至你们很有可能发展出更有效的反馈方法。
20190616招聘
两个关键点：一要搞清楚想招什么样的人；二是用什么方法能在面试中准确的评估人。
1）首先，清楚自己想招什么样的人。
通常，在你脑海中要梳理出一个人才画像，包括这个人的教育背景、工作经验、能力素质等；教育背景和工作经验相对来说是很容易去界定的信息，而能力素质则没那么容易。 能力素质是由知识、技能、职业素养三个要素组成，也就是我们常说的冰山模型。其中知识和技能是水面上的部分，职业素养是水面下的部分，而这部分才是核心。
知识：是员工为了顺利完成自己的工作所需要知道的信息。比如公司知识、产品知识、客户知识、法律知识。
技能：是用掌握的知识完成工作目标的能力。比如亲和力、影响力、沟通能力、学习能力、以及本岗位所需要的专业技能。
职业素养：其实就是冰山下的部分，其实就是我们平常提及的个人价值观、做事情的态度、自身的特质、内驱力。这是一种较深层次的能力素质要求，从根本上影响一个人的行为方式。
因此，当我们招一个人的时候，对知识、技能、职业素养三方面做一个全面梳理，就会对招什么样的人有了清晰的认知。
2）当知道了人才画像之后，接下来我们来讲如何在面试中评估人。
就像前面所说，对于一个人的教育背景、工作经验、知识储备，我们通过简历就基本可以了解。而在面试环节，我们重点要考察的是他的技能和职业素养。
所以简要总结下，面试中的三要三不要：
1）要提前准备，看简历中背景信息及重要项目经历，找出疑问点。不要跟着感觉走；
2）要有效提问。不要问引导性和封闭性问题；
3）要认真聆听，不断追问，客观判断。不要先入为主，对他人的认知判断来源于过往的背景。
4. 提出模型
在面试环节中，有一个常见且行之有效的方法，叫做行为面试法(Behavioral Based Interview, BBI) 。它是通过要求面试者描述过去某个工作或者生活中的具体情况和行为，来了解面试者各方面能力素质的方法。
简单来说，就是对他的叙述进行反复的提问，让其回顾事件发生的细节，从而采集到有效数据来验证和分析。通过他过往的行为事件来推测其未来的行为表现。
经实践证实，行为面试法预测未来业绩的准确度为55%，而传统面试方法的准确度仅为14%。
下面我们讲解一个行为面试法里最经典的工具——STAR模型
Situation：要求面试者描述遇到一个情境或挑战，讲清自己所处的位置及相关的背景信息；
Task：介绍在上述情境下自己的任务/目标；
Action：针对这样的情境，你采用了什么行动方式，做了什么、为什么做、如何做以及可否有替代方案等；
Result：在这样的情况下你有什么收获，取得了什么成效，是否完成目标。
7. 总结
这一课我们学到了： 1）通过能力素质模型中的三个核心点（知识、技能、职业素养），明确自己需要招什么样的人；
2）在面试中的三要、三不要；
要提前准备。不要跟着感觉走；
要有效提问。不要问引导性和封闭性问题；
要认真聆听。不要先入为主。
1）通过行为面试法来准确评估候选人的知识、技能和特质是否符合需求，用STAR模型来进行提问，层层深入的了解面试者，并推测未来在工作中的表现。
20190616打造团队文化——提升团队凝聚力
团队文化可以理解为全体组员共有的信念和价值观。
思考如何让团队文化为你带来很大的作用，这个模型就叫做VAST，英语正好是“很大”的意思。
1）V：Value.就是价值观
首先就是作为领导，你自己需要有一个清晰的价值观，如果你自己都搞不清楚，什么对于你来讲是重要的，那就别指望别人能搞清楚了。
2）A：Align. 对齐/呼应
因为你的团队是公司大组织下面的子组织。所以你的团队文化最好是能呼应公司的文化，或者补充它，而不是和它是冲突的。
3）S: Show. 以身作则
一旦你确认哪些是你希望团队文化有认同的价值观，就要以身作则。
4）T: Teach 教导
强调的有两点。
第一，如果看见下属的行为和团队文化背道而驰，需要马上指出来；如果看见行为吻合，就要马上夸奖。平时大家对于奖惩分明的概念是很清楚的，但是大部分经理就只是奖励结果而非奖励行为。但是行为做对了，势必会带来结果，所以当你看到好的行为要及时给出正面反馈，而看到不好的行为及时给出负面反馈，不是等到它导致了负面结果才气急败坏的骂下属。
第二，我们这周讲到了如何给下属负面反馈，但没有刻意讲到如何给正面反馈，但我发现这其实也是很多经理的问题。就是特别不爱且不善于夸奖下属。
第三，价值观怎么教呢？说教是最无效的。那怎么教呢？——讲故事啊！透过这些故事，产生共鸣。
4. 总结
从一上任就要问自己这个问题：我想要打造一个什么样的团队文化？我想要把什么价值观传递给下属？