引言：有很多企业和公司他们都实行了绩效考核，但是最后考核的效果并不是很好，因为它只流于形式而，没有起到绩效考核的真正作用。有很多企业人力资源的工作人员，他们对于绩效考核与绩效管理的作用和意义根本都区分不清，这也就导致他们只设定了绩效考核的内容，或者只涉及了部分绩效管理内容，而忽视了绩效管理整体内容。
一、一定要有绩效考核
绩效管理体系是每个公司和企业里面必不可少的一个体系，有他在其实也是在约束所有的员工好好工作，但是有一些企业里面他们只是流于形式，没有绩效管理也导致没有真正的起到绩效考核的作用，想要制定好绩效管理体系，那么就不能只设定绩效考核内容，而忽视绩效管理整体内容。在制定过程当中一定要有一个非常重要的环节，那么就是绩效考核，绩效管理当中如果没有绩效考核，那么这个东西就是没有意义的。
二、绩效管理体系分成4个环节
绩效管理它包括有绩效计划，绩效实施绩效考核，绩效反馈4个环节，这4个环节不断的循环就构成了绩效管理体系，而且每个环节它的作用都是不一样的，不能够缺失掉任何一个环节。咱们一定要弄清楚绩效考核与绩效管理之间的区别，还有联系，这样才能够查漏补缺，将那些缺失的管理环节进行补充和完善，只要是有了绩效管理体系，那么就基本上成功了。
三、在日常生活当中也要对几个指标做一个定性的评估
另外对于工作量工作的复杂度，工作环境，工作完成状况，这几个指标做一个定性的评估，这样操作是比较简便的，而且有一个比较好的考核结果绩效实施，它是一个不断沟通，在工作纠偏的过程，这个环节肯定是需要注意意义沟通技巧，还有及时的记录下属的工作表现，这样才能够在之后的时间里面对下属进行正确的评估。
一、确定公司战略目标
绩效管理体系的建立需要遵循自上而下的顺序，首先企业高层要制定好公司的战略目标，一切从公司目标出发，根据现有员工情况、结合公司的管理战略来进行制定，否则绩效管理也会失去意义。
值得注意的是，当同一个企业处在不同的阶段，绩效管理方法可能也会不同。比如在创业初期的企业，在制定绩效管理体系时，就需要考虑得更加全面，企业较为成熟后，现阶段的绩效管理体系是否还适用，如果不适用，是否方便调整…..
二、梳理组织架构以及岗位职责
在确定公司的绩效管理工具之前，人力资源需要跟企业高层一起对公司的组织架构以及岗位职责进行梳理。那么，如何进行全面梳理呢？
1.组织架构的梳理
可以从合理性和高效性两个方面入手：
设置的合理性：内部架构设置是否适用企业内外部环境的变化；是否以企业发展目标为导向；是否满足专业化分工和协作的要求；是否明确界定各组织和岗位的权利与责任，不存在交叉、重叠的现象；
运行的高效性：针对市场环境的变化，是否能够及时对组织的权责分工进行调整；组织权利是否过大并存在监督漏洞、组织权利是否被架空、组织间是否存在权利失衡等情况；内部运行是否有利于保证信息对称以及沟通效率。
2.岗位职责的梳理
梳理原则：
因事设岗，从岗位职责出发，而非从岗位现有人员的工作内容出发；
保证各岗位工作内容饱和，职责分明，避免出现交叉、重叠的现象。
梳理流程参考：
梳理出企业关键业务环节流程图，按照关键业务环节逐个梳理需要参与到的岗位，并确定岗位的职责；
各部门内进行岗位职责调研，并进行岗位问题反馈，根据结果进行岗位职责优化调整；
企业与部门对岗位职责达成一致后，输出岗位职责说明书，进行内部公示。
三、选择合适的绩效管理工具
常见的绩效管理方法有：
BSC(Balanced Score Card)，即平衡计分卡：是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
KPI（Key Performance Indicator），即关键业绩指标：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
OKR(Objectives and Key Results)，即目标与关键成果法：是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
1.KPI与OKR的区别
2.OKR与BSC的区别
OKR的制定是上下结合，而BSC是自上而下制定；
BSC建议每个目标仅使用1-2个度量，而OKR可以有3-5个关键结果；
BSC需要以互补的方式与绩效考核、奖金结合使用，而OKR可以单独使用；
BSC的制定周期一般为每年一次，而OKR可以是每月、每季度或者半年；
BSC的实质是战略管理框架，属于公司层面，难以分配到个人；而OKR的实质是管理方法，侧重从部门到个人落实到位。
3.KPI、BSC、OKR分别适用于什么企业？
（1）KPI适合哪些企业
传统大规模企业。流程及业务模式都相对稳定，制度也相对完善。KPI通常是至上而下分解，比较适合此类重复性高、可复制的企业。
销售占比较重的企业。销售指标通常为可以量化的硬指标，这类企业比较适合使用绩效考核，效果更佳。
（2）BSC适合哪些企业
规模较大的企业。BSC的考核周期以及效果体现周期都比较长，所以更适合稳定、方向较为明确的大公司。
适用于管理层。BSC强调战略管理，主要提供一个思考的架构，更适合管理层；所以要想管理跟执行相结合，BSC就必须与其他考核工具配套使用，才能实现其效果。
（3）OKR适合哪些企业
创意型企业。需要员工持续输出创意的企业，例如互联网、广告、新媒体类。OKR推行更有挑战性的目标，能够更好地激发员工的创新能力，突破自己能力的界限。
初创或转型中的企业。对于这样的企业来说，了解市场动态、探索企业发展策略、维持员工稳定性是最为重要的。OKR强调将目标公开透明、上下对齐，既能够保证所有人朝着同一目标前进，又能够让员工了解公司的发展策略，而不至于时常感到没有安全感，想要离开。同时OKR能够灵活设置周期，对于初创公司来说也可以不断尝试新的策略，便于找到适合自己的方向。
组织架构复杂的企业。这样的企业最急需解决的是沟通成本问题，OKR将目标公开，让企业所有人都能互相查看对方目标，甚至可以实现沟通互动，提高工作效率，一举两得。
除此之外，OKR也需要员工自驱力强、自我管理意识强。
如果是目前正在选择绩效管理工具的朋友可以了解一下企易立OKR。企易立在提供OKR软件服务的同时，还给企业提供3-6个月陪跑服务，帮助企业成功实行OKR，赋能企业增长！
企业在选择绩效管理工具的时候，也不一定局限于选择一种工具，企业可以根据自身情况，把多种绩效管理方法结合使用。比如OKR与KPI 结合，把目标完成情况纳入绩效考核标准，便于企业管理。
四、制定考评标准
1.考评原则
需要做到公平公正，最好是拿数据说话；
对于短时间内不容易看到结果的初创企业来说，尽量多关注过程；
以人为本，促进员工与公司共同成长。
不同的绩效管理工具必然会有不同的考评标准，以OKR为例，考评标准可以参考：
员工自评+成员互评+上级评分
打分的分数按照0-10分去计算，分别是无进展（0分）、没完成目标（3分）、几乎完成（7分）、几乎不可能完成（10分）。
如果分数≤5，则说明目标定得太过困难，下周期制定目标要踮踮脚才可够到；
如果分数≥8，则说明目标定得太过简单，下周期制定目标需要定得更有挑战一点；
如果＝7，则说明，目标完成情况刚刚好。
最后，建立绩效管理体系的最终目的还是要实现为企业赋能，帮助企业管理。企业一定要根据自身情况而定，不能过于盲目，也不可事无巨细，凡事都要纳入考核。希望每个企业都能找到适合自己的绩效管理方法，帮助企业在疫情之下也能快速稳健地发展！
制定一个好的绩效管理体系需要仔细考虑公司或组织的情况、目标和文化，并采取一系列有效的方法来确保其合理、公平、透明和可操作。以下是一些制定好绩效管理体系的方法：
1. 确定明确的绩效目标和标准：绩效管理体系应该明确定义员工的绩效目标和标准，这些目标和标准应该与公司的战略和目标相一致，并且可以量化和可衡量。这样可以帮助员工清楚地了解他们的工作职责和期望，同时也为绩效评估提供了明确的依据。
2. 设计合适的评估方法：选择合适的评估方法来评估员工的绩效是关键。评估方法可以包括自评、上级评估、同事评估、下属评估、客户评估等多种方式，或者结合多种方法进行综合评估。选择评估方法时，应该考虑到岗位性质、职级、工作内容等因素，并确保评估方法公平、客观、可靠。
3. 提供及时和有效的反馈：绩效管理体系应该包括及时和有效的反馈机制，以便员工了解他们的绩效表现，并在必要时进行改进。反馈应该具体、客观、诚实，并与绩效目标和标准相对应。同时，管理人员应该提供支持和指导，帮助员工提高绩效。
4. 提供合适的激励和奖励措施：绩效管理体系应该包括合适的激励和奖励措施，以鼓励员工保持良好的绩效。这可以包括薪资调整、晋升、奖金、福利等形式的奖励，以及正式或非正式的认可和表彰。激励和奖励应该与绩效表现直接相关，并且公平、透明。
5. 提供培训和发展机会：绩效管理体系应该与培训和发展机会相结合，以帮助员工提高绩效并促进职业成长。这可以包括提供针对绩效不足的培训，以及为员工提供发展计划和职业规划的机会。
6. 定期评估和调整：绩效管理体系应该定期进行评估和调整，以确保其有效性和适应性。评估可以包括对绩效目标的达成情况、评估方法的效果、激励和奖励措施的实施情况等方面的评估。根据评估结果，可以进行必要的调整和改进，以确保绩效管理体系持续地有效和符合组织的需求和目标。
7. 建立沟通和反馈渠道：建立有效的沟通和反馈渠道，使员工和管理人员能够进行及时和有效的沟通和反馈，是一个良好的绩效管理体系的重要组成部分。这可以包括定期的绩效评估会议、一对一的绩效反馈会议、定期的绩效报告等方式，以便员工和管理人员可以共同讨论和解决绩效管理过程中的问题和难题。
8. 培养绩效文化：绩效管理体系应该与公司的文化相一致，并鼓励和培养积极的绩效文化。这包括对绩效的重视、公平和公正的对待、激励和奖励的公正分配、员工参与和反馈的机会等。绩效文化应该贯穿整个组织，并由高层领导示范和引领。
9. 基于数据和事实：绩效管理体系应该基于数据和事实，而不是主观的观感和偏见。评估和反馈应该依据实际的绩效数据和可衡量的事实，例如完成的任务、达成的目标、客户评价等，而不是基于个人主观的看法。
10. 参与员工：绩效管理体系应该充分参与员工，包括他们对绩效目标和标准的参与和反馈。员工应该在绩效管理过程中有发言权，并有机会表达他们的意见和建议。这可以增加员工对绩效管理的认可和接受度，并激励他们更好地参与和改进绩效。