第1个回答 2022-12-18
一、明确绩效管理目的
有些企业把绩效考核等同于绩效管理，绩效管理是指全体员工为了达成企业的战略目标，共同参与制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进的持续循环的过程，而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。企业实行绩效管理，到底是为了什么，在实施绩效管理前必须做出回答，否则绩效管理过程就会出现偏差。重处罚，轻奖励，是很多企业老板的思维，一些企业的绩效考核除了扣钱还是扣钱，导致偏离了绩效管理的本质。从人性化角度出发，我认为绩效管理的目的是“让员工的收入与付出成正比，达成企业战略目标”，让员工广泛参与，成为绩效考核的主体，绩效管理才有可能推行成功。
二、岗位说明书
企业组织结构是企业运行的主体，是企业运行的载体和基础。企业确定组织结构后，需要设置相应的岗位，并明确各岗位的工作职责、胜任条件、相应的制度流程等，岗位说明书是将各岗位、流程有机结合在一起的载体，因此，岗位说明书是人力资源工作最基础的工作。一份完整的岗位说明书是招聘、录用员工、员工绩效考核、企业制订薪酬福利政策、员工培训开发、员工晋升与发展的依据。因此，岗位说明书是绩效管理体系构建及企业整个人力资源工作的重中之重，企业必须完善岗位说明书的内容，否则考核无从谈起。
三、绩效计划
绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项;工作结果的预期目标;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效计划必须层层分解到部门负责人、每位员工，必须上下达到一致认同。
四、绩效辅导
绩效辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效辅导的目的是帮助员工达到绩效目标，增加收入。员工能否达到绩效目标，绩效辅导质量的好坏尤为重要。作为领导者，对下属进行绩效辅导是义不容辞的责任。绩效辅导主要体现在两个方面：一是对员工平时的绩效行为进行监督检查，二是对员工提出合理的要求给予帮助。只有上下一心，方可保证达成绩效目标。
五、绩效考核
绩效考评指考评者依据双方接受的考核标准，对员工进行考核，并将考核结果反馈给被考评者的过程。考评者要公开、公正、公平，实事求是地对被考评者进行考核，千万不要歪曲事实，打击报复，否则就会“吃不了兜着走”。设计的'考核表单越简单越好，最好是一日本回答被网友采纳
第2个回答 2022-12-18
建立绩效管理部门。绩效管理不单只是人力资源部一个部门的问题，它和公司的所有人都息息相关。因此可以建立一个专门的绩效管理部门，从评估到制定到监管，系统的管理绩效问题。2/7制定绩效管理章程。有了专门的部门管理绩效还不够，必须制定出适合本公司的绩效管理细则。做到公平、公开、高效。严格按照制定的章程细则来管理员工绩效，做到有理可依。3/7引入绩效监管机制。有了具体的绩效管理章程，就可以按照章程实施绩效管理。但是在实施过程中，肯定会出现一些不按照章程处理的问题。这个时候就必须有一个专门负责监管的细则补充，确保绩效管理章程的有效实施。4/7加强绩效管理辅导。在绩效管理章程可以实施使用后，就要组织公司的每一名员工学习绩效管理章程，这和每一名员工的切身利益都息息相关，要做到公开透明，让员工心理有数。5/7及时完善和修改绩效管理系统。公司的绩效管理章程实施后，如果出现不符合实际的内容、损害公司或者员工利益的条款，就要即使修改。在公司运营的过程中不断完善绩效管理系统。6/7实施科学的考评方法。抛开固有的原始的考评机制，制定更符合公司的考评制度。最好能激励员工的士气，提升员工的工作效率和积极性，实施更加科学的考评方法。7/7做好绩效反馈通道。可以按照时间段做统一的绩效反馈评测，从中总结现行办法的优缺点。毕竟好的绩效管理可以更加有效的提高员工效率，倾听员工的反馈可以让绩效管理更加高效。
第3个回答 2022-12-18
直线管理咨询的营销顾问发现不少企业的绩效管理没有相应的体系，对于如何建立绩效管理体系也束手无策。三维绩效可以有效解决整个团队的方向性的问题和经营管理问题以及绩效管理问题。下面看看该绩效管理体系如何建立的。
三维绩效管理系统通过三个维度。第一个是目标维度，让组织目标同向。第二个是组织的维度，让整个组织结构利益捆绑。第三个维度，业绩的维度。也就是管理同向，这是管理的过程，因为好的过程才能创造好的结果。通过这三个维度来如何建立绩效管理体系。
建立绩效管理体系维度一：目标同向
愿景战略目标经营目标季、月度经营管理目标。它是从长期中期到短期，进行捆绑而来。这里重点讲讲组织的维度和业绩的维度。
建立绩效管理体系维度二：组织同向
组织的维度是把公司、部门、个人进行利益捆绑。往往在设计的时候，可以看一个企业，这个企业销售好不好，是不是销售部门能完全决定？不能完全决定。生产好不好也不一定是生产系统完全能决定的。生产这一块，我们的产品研发本来就有缺陷的，生产过程中本来就是修理出来的，不是规模化生产出来的，叫他怎么做？我们又要成本低，买的材料本来就是有问题的，不良率就是高，这就是有问题。产品做得不好，那销售当中肯定带来非常多的问题。产品研发不够也会带来销售的问题。产品成本太高，那销售成本也不低。所以说这里面都是互为关系，那既然是互为关系，我们又要追求个体的责任，追求个人的绩效和个体的绩效，也要追求团队绩效。这就需要捆绑来解决。
个人绩效跟团队绩效挂钩，团队绩效跟公司绩效挂钩，这是一套完整的操作模式。但是它的原理一个，就是捆绑。捆绑的目的就是同向，同向的目的是让团队追求集体目标，集体的目标发展而不完全是个人目标，但是个人目标也决定着整个公司的效果和你的个人业绩，但是他要跟集体业绩捆绑，这就是组织的维度。组织的维度是公司目标分公司中心目标部门目标岗位目标形成的责任书链接。
建立绩效管理体系维度三：管理同向
业绩的维度就是管理的同向。达成什么样的结果，一定要设定目标和过程，最后得出什么样的结果，这是计划总结的维度。就是经营管理目标行动改善的计划组织的评价。为了解决这个问题，往往是我们的绩效当中还有点缺陷，太重绩效而不好管理，团队作战能力差。
这里有两个注意事项，第一，组织评价，一般留5-10分，不能留多了。多了，就太过感性。但是要留领导的评价，还有相互之间的评价。你会发现你的政策怎么设定都是钱的问题。如果这个部门那个部门不配合，那好，你在绩效里面专门设计一个相互有一点点打分的机会，但是不能影响自己主体业绩，一旦影响到主体业绩，它太过于人情化了，领导不好管理，领导有一部分的组织评价，这里要有，但是不影响主体。所以说这样操作起来的话，它就变得非常简单不复杂。
第二，不赞同绩效变成全员了，我赞成的绩效是部门长以上先做好，部门长以上的指标回去，所有的管理活动的展开都为他的目标负责。这个做好了，再向下推，这个做好再向下推，分步实施不要一起实施，一起实施这是最大的错。
第4个回答 2022-12-18
建立绩效管理部门。绩效管理不单只是人力资源部一个部门的问题，它和公司的所有人都息息相关。因此可以建立一个专门的绩效管理部门，从评估到制定到监管，系统的管理绩效问题。2/7制定绩效管理章程。有了专门的部门管理绩效还不够，必须制定出适合本公司的绩效管理细则。做到公平、公开、高效。严格按照制定的章程细则来管理员工绩效，做到有理可依。3/7引入绩效监管机制。有了具体的绩效管理章程，就可以按照章程实施绩效管理。但是在实施过程中，肯定会出现一些不按照章程处理的问题。这个时候就必须有一个专门负责监管的细则补充，确保绩效管理章程的有效实施。4/7加强绩效管理辅导。在绩效管理章程可以实施使用后，就要组织公司的每一名员工学习绩效管理章程，这和每一名员工的切身利益都息息相关，要做到公开透明，让员工心理有数。5/7及时完善和修改绩效管理系统。公司的绩效管理章程实施后，如果出现不符合实际的内容、损害公司或者员工利益的条款，就要即使修改。在公司运营的过程中不断完善绩效管理系统。6/7实施科学的考评方法。抛开固有的原始的考评机制，制定更符合公司的考评制度。最好能激励员工的士气，提升员工的工作效率和积极性，实施更加科学的考评方法。7/7做好绩效反馈通道。可以按照时间段做统一的绩效反馈评测，从中总结现行办法的优缺点。毕竟好的绩效管理可以更加有效的提高员工效率，倾听员工的反馈可以让绩效管理更加高效。