在绩效面谈中,沟通技巧是很重要的工具,有效的沟通会容易让员工持正向的情绪,面对问题并接受挑战,在完美的沟通情境中,是透过视觉、听觉与言辞三途径传递信息:
一、视觉(Visual)沟通:沟通的「可见」部分,包括态度、实体的环境、肢体动作等。
二、听觉(Vocal)沟通:沟通中被听到的部分,包括信息如何被听到、信息的步调、声调的变化等
三、言辞(Verbal)沟通:沟通信息的实际内容,包括字句的选择、信息的结构、信息的复杂程度等。
另外,在绩效面谈中常出现的沟通干扰包括:先入为主的想法或偏见、实体面谈环境的安排、个人不同的学习风格、接收者对讯息缺乏兴趣等等,都是主管们在面谈中必须注意的潜在问题。
再来谈谈行动方案的五大步骤:
步骤一:绩效文件系统化
绩效考核必须采用客观的方法,设定评估的关键绩效范围,包括完整的文件、平时的表现与行为纪录以评估绩效,并据此作为绩效面谈的基础,这个流程必须前后一致且持续进行,系统化可以有效的搜集资料并公平的评估所有员工。
步骤二:绩效面谈的事前准备
艾森豪威尔将军说:「计划失败就等于是准备失败。」在开始绩效面谈之前,你必须做好准备工作,整理好面谈的思维、搜集信息与数据、并且清楚设定面谈后期望的结果。如果主管在没有准备好的情况下进行面谈,极可能使面谈无效益,甚至影响双方观感及互信程度,造成更多的困扰。
步骤三:取得过去绩效的共识
绩效面谈的目的在检讨过去绩效及建立未来目标,但主管如何让员工了解评核的标准与结果以及主管的考虑与看法,是形成共识成败的关键,如果,让员工感受到是
单向的沟通、不公平的对待,甚至产生对立或不平衡的心态,将可能影响员工的冲劲、降低员工改善未来绩效的意愿,主管的沟通能力及方式不得不慎。
步骤四:共同规划未来目标
当双方取得过去绩效的共识后,则应与员工共同讨论未来个人的发展目标、绩效指针及达成目标的方法及应加强的能力,在这个讨论的过程中,应该让员工充分参与并主动提出达成目标的最佳行动方案,同时主管应适度的给予承诺、合理的提供资源及协助,以建立未来发展的共识。
步骤五:完成面谈流程
面谈结束后,双方应该都清楚了解达成目标的必要行动,有时员工会开始感到无所适从、有点畏惧,甚至「没有安全感」,此时,主管充分的支持及协助,是员工安
定下来最重要的关键;也就是主管开始执行「绩效管理」,若出现阻碍员工达成绩效目标的新信息或环境时,则视需要修正该目标。
笔者几年前以人资主管身份进行一场资遣面谈,被资遣的人是一位年资近五年的女性员工,其考绩连续两年在部门中都殿后,主管判定不适任而予以资遣,当她听到
被资遣的原由时,她激动得泪流满面久久无法言语。我理所当然地猜想,她的难过是因为一时无法接受被资遣的事实,同时也为不知道未来何去何从而难过,气氛凝
结了约莫二十分钟,当她情绪慢慢回稳后,她开口说:「我没办法接受的是为何连续两年四次考绩都是乙等,但却没有任何一位主管告诉过我,我考绩这么差的事实
及原因,我根本不知道,连改善的机会都没有。」她的这一句话让我惊讶且羞愧,此刻换我无言以对了,身为HR主管的我对绩效制度没有落实而深深自责,也为她
的主管不教而杀的行为感到难过。
相信大部份的部属都像那位女性同仁一样,希望有机会得到主管真诚的告知,自己哪里表现得好,而哪里需要改善,在各位主管们了解绩效面谈的重要性及影响后,期望主管们未来能勇敢并运用自如的展开绩效面谈,给部属也给自己多一点学习、成长的机会。
参考资料:http://www.ask123.net/news/detail/201101191028023732.html