HRBP概念的由来
（一）人力资源管理职能转型史
人力资源管理1.0：传统的人事行政管理
人力资源管理2.0：以专业技能为基础、六大模块管理为框架的人力资源管理体系
人力资源管理3.0：三支柱管理模式的建立
而HRBP概念的兴起源于人力资源三支柱模型的普及
（二）HRBP和传统HR的区别
定义
传统HR（招聘方向）：指解决HR一个或多个板块的问题，满足用人部门提出的招聘需求，做人岗匹配，完成招聘需求。
HRBP：除了在解决HR一个或多个板块的问题外，还要在人的角度，解决业务的问题（一般无外乎是降本、增效两个问题）。
工作内容
传统HR（招聘方向）：传统的HR部门与业务部门是分离的，各自相对独立。传统HR会聚焦于企业整体事务性工作，围绕人力资源六大模块出发，每年初定计划的时候也会从人力资源规划、招聘与配置、劳动关系、薪酬福利、培训与开发以及绩效考评等方面入手来开展工作。
HRBP：HRBP需要围绕业务部门的需求来开展工作。在制定全年人力资源计划的时候是先将企业的业务策略、业务目标进行拆分，然后分解到人力资源几大专业模块中来，再有针对性的制定解决方案并落实。
HRBP有时候还会担任咨询师的角色，业务部门负责人会向HRBP寻求团队管理及发展的建议，要求HRBP需要掌握管理的技能、对业务的理解及对行业的理解。
产出指标
传统HR（招聘方向）：制度、流程、标准以及服务。
HRBP：产出业务需求以及针对需求所制定解决方案的执行成果，比如业务团队是否稳定、新的业务员岗位匹配度的提升、团队士气的增加等内容
举个栗子
同一个场景，用人需求提出一个招聘需求，HRBP需要多考虑用人部门提出的招聘需求是否合理？这个招聘需求是为了解决他们什么问题？是否有其他解决的方案？
场景
A部门想要新招3个员工
分析
情况①：A部门属于业务增长期，销售额利润率都在上涨，新增用人需求是为了增效，所因此这个需求可以通过；
情况②：A部门业务处在饱和期，新增用人需求是因为3个员工完成不了现在的工作任务，那就需要HRBP再进入到场景里去看，是因为这三个员工的效率太低呢？还是工作技能存在问题？再看是否淘汰员工做替补（降本），还是匹配培训方案（增效）
（三）如何转型HRBP
对于原先从事HR专业功能模块的人员来说，如何转型成为合格的HRBP呢？
影响HR转型的外在因素
HR岗位定位：在很多企业，HR被定位为服务和支持性部门，位于业务部门的后方， 虽然人力资源管理的专业性得到了管理者和员工们的认可，但在功能上依然以流程型，事务型工作为主，价值体现不明显，甚至在有些公司，HR部门被边缘化了。
与业务之间的信任合作：因为HR在制定政策流程和实施的过程中难免会与业务部门发生冲突，影响双方的信任与协作关系。因此，在很多业务部门经理看来，HR是企业内部的“警察”或者“管家”，是来管控他们的，而非合作的伙伴。
三支柱模式的运作： 绝大部分公司的三支柱模式还在建立的过程中，远远未能达到完善的程度，尤其是“共享服务中心(SSC)”的功能还不够强大，不能承担招聘，培训，薪酬等方面的更多职责，以至于HRBP需要花费50%甚至更多的时间在日常事务的处理上，而无暇分身去顾及，去理解业务部门真正的需求。
业绩目标：在大部分公司，对HRBP的业绩考核还是以完成流程性工作的结果为主，如：招聘到岗率，培训计划完成率等，而没有与业务经营的结果，如利润，效益等相挂钩，从而使很多HR不太关注业务的情况，而更注重体系和流程的完善性。这说明，如果HRBP与业务部门缺乏共同的业绩目标的话，就很难形成真正信任与协作的关系。
HR领导力：三支柱模式的核心是强有力的HR领导力，这个领导力不仅仅是于HRD, 更是于企业领导对于人力资源管理的认知和引领。如果HR难以参与企业的战略决策和目标设定，也就难以制定长远的规划，也无法成为“战略合作伙伴”。
影响HR转型的内在因素
思维惯性：因为在过往较多的时间里，HR们都认为自己是流程规则的制定者和实行者，在与业务部门合作的过程中，习惯性地站在HR的角度，认为是业务部门不遵守规则，而不是切实地去理解他们的需求，运用HR的工具和方法去满足他们的需求。
综合能力：当HR专业人士的角色职责转变为HRBP之后，意味着岗位胜任能力的要求不仅仅是HR的专业能力，还应该具备对战略和业务的理解，对数字的解读能力，以及对外部市场环境的敏锐度和商业运作的思维等。
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