hrbp和hr的区别：从含义上来说，HRBP是人力资源业务合作伙伴。HR是人力资源的意思。前者是后者的合作伙伴。
1、业务层面；
2、工作自主性；
3、部门归属。在工作上来讲，HRBP的主要负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。HR是通过六大模块实现企业管理，分别是审视员工从自身开始、开展工作有序推进、站在员工立场想事情、结合人性永续激励、安排工作落脚企业战略。
在要点上来讲，HRBP是切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。HR的则将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来、工作和职位的设计应有助于促进企业创新、薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应、重视并促进团队合作等。
具体来讲，HRBP与传统的HR存在的区别。
(1)从HR个人角度讲
首先，传统的HR对人员素质的要求基于事务性工作，要求理论基础扎实，具备良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力。其次，传统的HR习惯于业务模块分工，主要处理任务型工作，倾向于单打独斗，在职能部门做事务性工作，习惯了内部约束条件，很难去突破岗位和职责边界。以上这些特点导致了传统HR发展的局限性，由于跨专业存在壁垒，因此传统的HR职业天花板的现象较为明显而HRBP在胜任素质上首先要求对业有深人的了解。
甚至有很多HRBP是从一线业务人员转型而来的。其次，HRBP是通才，可以应用R各模块的知识和工具。HRBP对团队性要求更高，与业务搭档紧密合作，与员工抱团，与业务共成长HRBP还需要洞察行业、产品和客户的发展趋势和变化，策略性地调整HR举措以满足动态的需求。最后，HRBP以目标为导向，工作具有很大的突破性。以上这些特点决定了HRP具有良好的发展性，HR领域与业务领域交织，扩大了职业晋升的范围
(2)从HR组织角度讲
从组织形态来看，首先，传统的HR与业务部门分离，彼此之间相互独立，因此传统的HR参与业务部门工作需要跨部门，走各种流程，速度很。其次，从功能定位来讲，传统的HR往住属于成本控制型，以最小的成本做更多的事情。最后，从组织灵活性来讲，传统的HR自己“生产”肉并其输送到业务线，决策主要是自上而下的，导致组须灵活性较而HRBP在组织形态上与业务部门融为一体，因此HRBP融人业务不需要跨部门，响应快，速度感强。
在功能定位上HRBP属于增长导向型，他们坚持投入以帮助业务部门解决间题，促进组织发展。此外，HRBP融业务，很多时决策权在下面而不是等着上面的指令，因此形成一个自下而上、自我驱动的机制，提高了组织的灵活性。
(3)从HR服务角度讲
首先，传统的HR提供的服务多为功能性、基础性的，满足共性服务需求。其次，传统的HR与业务部门分离，导致其提供的服务较为模糊，并且有延迟感和滞后感。最后，从服务交互性来看，由于传统的HR对业务渗透不够，服务传递通常是单向的，缺乏反馈机制。
而HRBP提供的服务首先是多样性、社交性的，以满足个性的细服务需求、其次， HRBP与业务部门相互人，使其提供的服务更为直观，体验感更佳。最后，HRP可以及时得到务反馈，较强的服务交互性促使其形成良性循环。
业务层面: 传统HR分模块管理,一人或几人各负责一个小模块,对各自的模块业务比较精通; HRBP则不然,它的工作按公司经营业务范围分,一人或几人负责不同的业务部门,涉及各个模块的人力资源,比较全面,但对每个模块不一定都精通;
2.
工作自主性: 传统HR更倾向于接受指令,角色为执行者; HRBP因为贴近业务,更倾向于业务合作伙伴,角色为协调者和问题解决方案设计者;
3.
部门归属: 传统HR归属人力资源部管理,HRBP则不一定,有的归属共享中心,有的归属人力资源部,有的归属业务部门,根据企业的战略设计而定。