第1个回答 2019-07-24
适合的才是最好的。
企业不同发展阶段应该对应不同的管理策略。
绩效也一样，初期应该是粗绩效，因万事开头难，不用限定指标，只按你个人判断即可，一般这时只要是能完成关键任务即可奖励，比如销售完成关键一单，人事招到一个好员工。而只要不是关键错误都可以免除责任。
一般而言，这阶段是撒钱的时候而不是斤斤计较的。
所以，根本没必要一套完整详尽的绩效制度，因为这样的制度还需要一堆人来执行考核。
第2个回答 2019-06-30
1、首先根据所属行业进行公司基本框架设计，如发展规划、管理模式、管理制度、组织结构、薪酬结构。
2、根据框架设计进行细化设计，如发展规划需制定销售指标数，例将一年销售目标指数，分解为每季度、每月度、每周分别是多少指标数，根据具体指标数进行考量设计，销售业绩考评设计可参考阶梯式考评。
3、进行各部门职能相互关联性的分析，将上下游工作流程进行，i 美好却界定相关收益性，根据收益性占比作出绩效考评的标准区间。
4、绩效考评执行需要持之以恒，一视同仁，不鞥频繁变化，相关各岗位责权利明确公开。
5、将公司的企业文化雏形在生存期进行基本设计与推行，绩效考评过程其实就是企业文化落地性的考评，没有文化统一思想和行为绩效考评就会成为形式化的工作。
第3个回答 2019-06-27
创业型公司的各部门的绩效因为存在各种不确定的因素干扰，造成绩效在设定之后存在各种不满意，从而影响公司人员的积极性，因此创业型公司的绩效的确存在着各种困难。
鉴于这一情况，首先我们要了解为什么要设置绩效，设置绩效其实是对投资人与从业者双方的保障，即让投资人在投入之后公司人员的工作方向与投资人的期望目标方向一致，又让从业人员在努力之后得到应有的回报。
了解了设置绩效的目的之后，在创业型公司就会发，经常会出现，绩效设置之后有时因为客观或不可抗原因造成从业者努力之后回报很低，从而产生从业者积极性受到打击，有时又同样因为某种因素造成从业者收入过高，从而对投资者的收益产生影响，也对其它从业者的积极性受到打击。
上述这些情况都不是投资者与从业者普遍乐于见到的情况，之所以会产生为种情况还是因为绩效设置不何理而产生的。
如何设置有效的绩效？
1、所有岗位的绩效在设置的时候都要结合公司的短、中、长期目标，所有岗位的综合绩效也要进行测算，原则上综合绩效与公司效益保持一致，如果存偏差，在测算时要体现出偏差，偏差范围由决策者决定是否采用。（如何结合短、中、长期目标，因为对公司具体情况不了解，无法准确回答）
2、设置各岗位绩效在公司整体效益的比重，由于公司处于创业期，在每个阶段各岗位的重要性也会不同，因此绩效设置过程中可采用弹性原则，但过大的弹性又会让从业者对未来无法自我预测，从而对公司的忠诚度产生影响，因此建议绩效设置中采用基本绩效与项目绩效两部分组成，基本绩效的因子对应常态工作，项目绩效因子对应公司不同阶段的项目因子。项目因子可以在短周期内实施动态调整，基本绩效对应基本收入属于固化部分。因为基本绩效已经固化，因此在项目绩效设置时的占比就可以结合不同情况进行调整，从而实现与公司发展效益一致的目的。（由于对公司不了解，无法列举具体的绩效组织因子）
3、销售、企划、人事的绩效如何制定。
在了解完之前的两点之后，对于各岗位的绩效设定，首先就是要以公司效益或目标（因为创业期可能处于投入期，效益可能为负值，这时目标将成为导向，如本月预亏XXX）为导向，根据各岗位在现阶段的重要性进行权重切割。再将切割比例套入各岗位，分配到各绩效因子之中。
4、绩效如何测算。
绩效测算是决策者对绩效设置与批复的主要依据，只有准确的测算才能让投资者与从业者均得到合理的收益。绩效测算的方法主要有以下两步：
1、对比效益与目标，将效益与目标分成：未完成、完成、超额完成，三个部分进行测算，未完成又分为完成度为零与收益点平衡两个值点。完成就一个值点。超额完成则要找到超额与收益减少的平衡点。
2、按第1步对各岗位之间的差异进行对比，让决策人了解在各种情况下各岗位的差异结果，从而提出调整方向。
因为对公司不了解，所以此答案只能是从大方向上进行描述，如有疑问可私联。
第4个回答 2019-04-08
出来学习，自己一个人在家琢磨不出来的。
你先要做出各个岗位的工作分析，也就是岗位职责。再在其中提取3-5个指标做为绩效考核的指标。