管理学案例求助(高分悬赏，答的好的再加50分）

Question

案例：协助一家公司制定计划

某管理顾问参加一家大公司的年度计划会议。这次会议的主要内容是先确定公司的重大问题、安排先后次序并为制定详细的计划、规定、指导方针和政策提供依据。会议开始，几个职能部门的管理人员都奉命从自己部门角度来确定该公司所面临的唯一重大问题。公司负责综合管理的部门——企管部将根据每个职能部门人员提出的问题，拟出公司的一批问题，并把它们的次序排好，以提交给公司高层，作为制定年度计划的主要依据。
该公司的七个职能部门是：生产部、人事部、销售部、职员培训和训练部、财务部、法律顾问和工程部。每个职能部门都由一个下属单位组成，每个职能部都将根据计划会提出的年度计划展开活动。
提出供讨论的问题可归纳如下：
生产部：主要问题是机器设备更新太慢，产品质量达不到技术要求；老技术人员陆续退休，新录用工人学习技术热情不高，生产技术水平下降。
人事部：车间技术人员要求调离工作的太多，调离原因是由于技术人员不能充分发挥作用，而且待遇不高，据对一个车间的七名技术人员调查，只有一名解决住房，而其余六名仍然住在建厂初期的旧宿舍里。
销售部：产品销售市场发生疲软，而经销人员却由原来的17人、减少到8人，市场信息不能全面及时收集。
财务部：由于“三角欠债”使公司的流动资金严重不平衡，库存产品增加，产品成本增加。
法律顾问部：该公司的噪音较大，周围居民根据新公布的环境保护法、向法院提出起诉。要增设消音设备需要一大笔费用。
工程部：最严重的问题是工程师大量外流或从事兼职工作。如果不能解决工程技术人员合理使用和报酬问题，外流人员还要增加。

请分析：
1、你将如何来排列这些问题的先后次序？
2、是否有任何基础能把这些问题相互联系起来？即它们是否是独立的、相互无关系的问题？
3、一旦确定了问题，而后作计划决策时还需要些什么信息？

Answer 1

值得肯定的是公司在做年度计划时从下往上的策略是切合实际的，是可取的。当然这涉及到一个问题：就是公司有限的资源怎样在各部门之间分配。也就是这一次年度计划会议召开的原因，确定公司的重大问题、安排先后次序并为制定详细的计划、规定、指导方针和政策提供依据。你仔细看一下就明白，公司下属的七个职能部门之间缺少一种有效的沟通，有很多事情是需要两个或更多的部门来协作的，就是说公司的企管部门做得不够好。
我们先来分析一下这七个问题：

生产部，设备的更新速度太慢，这是生产效率不高的原因（也就导致产品的质量不高），还有一个原因，就是工人热情不高，而原因我们可以知道由于技术人员不能充分发挥作用，而且待遇不高，也就是说 人的因素在里面，是公司的激励机制没有做好。在员工的自然周期轮换上（也就是职工的新老接替），没有把工作做好。

人事部，还是一个问题，公司的福利措施没有深入人心。

销售部，经销人员数目的减少，使得收集的信息不全面或者是没有及时收集。说到底还是一个人的问题，你的销售人员态度要端正，这也可能是激励措施不好。

财务部，三角债的出现，应该属于公司的销售人员或者部门的领导在实施行动时的导向不好，片面的追求一种考核范围内的绩效指标，还是一种绩效的考核问题。

法律顾问部，提到的问题是外部效益问题。在现实情况下，公司的盈利不能追求净所得，很多时候要考虑社会反映。而你也看到了， 增设消音设备需要一大笔费用，态度就没有端正好。我觉得这是企业的管理者理念的一种转达 ，要使这个改变，就要看管理者的经营理念，是追求最大化的收益（净利润）还是社会的福利最大化，也是一个短期和长期的问题。

工程部，工程师大量外流或从事兼职工作，文中也提到原因就是工程师的合理使用和报酬问题，说到底还是公司的绩效考核体系没有做好，再加上岗位的设计与流程可能存在不匹配。

然后来回答以上几个问题。

1 七个问题都很重要，所需要的就是企管部门能够协调一下，找出最重要的问题加以解决。因为这是一个年度的计划会议，可以考虑重新规划企业的各个部门之间的协调。议题是确立先后顺序，但笔者认为，没有先后，都很重要又都不很重要，因为如果各个部门能同心协力，很好解决现有的问题。需要领导者考虑的是现有的激励约束机制存在哪方面的问题，在岗位的配置上，是不是出现了不均衡，福利待遇上哪一点没有做到。可以采纳每一个员工的意见，然后立即解决，那么问题就解决了。

2 分析的结果是有一个共同的原因促使以上问题的发生：公司的经营理念与绩效考核指标体系。

基础:它们不是相互独立的问题.组织是一个整体,一个组织要达到绩效的最大化,需要各个成员围绕组织目标的团结协作

3 需要每一个部门把问题提出来，可以这样部门之间彼此提出对方改进的手段，再结合公司的大局（也就是经营理念）作出修正，然后通过，公示每一个员工，在强力的执行下去。

决策时尽量多征询员工的意见;做好后续的监察和奖惩工作,

Answer 2

生产部：涉及到HR，及技术问题）
人事部：（HR问题，薪金福利问题）
销售部： （HR问题，人员招聘，配备不合理）
财务部：财务问题）
法律顾问部：（公司形象问题，涉及公司生产方面的注意,资金问题）
工程部： （HR方面的问题）

答一：从以上的各个部门的问题可以简单进行归纳以后，可以看到基本上都是涉及到关于人力资源管理方面的问题集中在人员的去留和薪金等。所以可以这样子安排主要讨论的问题，主要可以贵乃为以下几个方面
一， 解决财务问题。理清“三角欠债”活动资金。
二， HR方面问题：
1，人员配备，各部门人员变动及调配、规范员工行动行为。
2， 员工薪资问题，福利问题。合理积极的薪资政策以增加员工工作积极性和销售业绩。
3， 核心技术人员和核心人才的挽留措施
4， 调动员工的工作积极性和员工企业归属感的建设问题
三， 技术革新，新技术的引进和新技术的培训。
四， 是否有必要增设消音设备。
答二：通过以上的分析不难看出这个企业的所有问题集中在两个基础问题1，人员的配备、薪资和福利问题2，财务问题，资金的问题。这几个部门之间的问题，自然不是独立的，而是紧密联系在一起的。其中涉及到很大一部分都是关系到公司的资金流动问题。
答三：需要进行以下方面的信息整理工作
1， 财务的漏洞死账大概有多少。
2， 当时同行业的薪资水平调查。
3， 技术和设备跟新的可行性成本分析
4， 各部门人员整理调查，招聘的前期调查
5， ……

Answer 3

呵呵，我来说说我的观点吧……o(∩_∩)o...
第一个问题：我认为，在上述的问题，看似是每个部门提出的，但其实总归起来是问题的根源有三个，1.人力资源管理的问题，比如老技术人员退休，新工人学习技术热情不高；车间技术人员要求调离工作的太多；职工待遇不高；经销人员离职率过高；工程师大量外流或从事兼职工作。这些问题都因为公司人力资源管理问题。2.生产设备问题，如影响环境，设备老化影响生产。3.资金问题，使公司周转不灵。如果说要排列这些问题的重要性，我想首先是资金问题，其次是人员，而后是设备。因为只有有了资金才能有解决后两个问题的能力，而人则是最根本的生产要素，因此我做出这样的排序。
第二个问题：他们并非是独立的，因为他们都关乎生产链是否流畅。生产也是他们之间相互联系的基础。
第三个问题：确定了这些问题的主次要关系后，就要开始着手解决，也就是进行风险管理依照主次，先后进行，但市场不等人，竞争对手和机会也不等人，所以要一最合适的时间组合来解决问题，那么要怎么组合，就要收集市场信息，竞争对手信息，和企业自身信息，如可利用的资源还有那些。对于问题方面来说，还需了解，那些是可以合作的人，融资手段和对象；市场上的人才供给量，以及现有员工的真实需求，这样才能满足员工，使劳动力不再继续流失。

以上是我对你所提的问题的看法，下面我再谈谈我认为可以解决问题的措施吧o(∩_∩)o...
短期计划——
首先，让财务人员尽快清点公司现有资金和可利用的物资、库存是多少。
其次，召开全员大会，好好反省自我的工作，因为从你的阐述看，员工对公司有许多不满，导致离职，这就需要安定民心，给员工提意见的机会。然后在会上阐明大家接下来的任务，并给予承诺，若业绩好转，给予员工一定激励。
第三，组织销售人员，拓展销售，同时让HR部门，着手制度员工绩效考评制度和薪酬管理制度，这让员工知道他们的意见是被重视的。
第四，也是在财务人员查明物资后，立即开始着手寻找融资途径。
这几个方法，必需交互进行，这样才有效率，并且在这段时间内，各部门管理者和高层领导，要多和员工接触，给予激励和指导。
在
中期计划——
在上述计划顺利实施后，要开始对公司的结构和人力资源管理做一次调整，因为在案例中，HR部门反应的问题可以看出，此公司的人力资源管理并不到位，HR人员也并非专业的，因此可以向咨询公司提出帮助，制定人力资源管理制度。
一起生产和服务的主体都是人，不论是提供产品的员工还是接受产品的顾客，所以做好人的管理，是一个公司成功的关键！o(∩_∩)o...这是我的观点，希望能帮上你……

Answer 4

上一年的计划就有问题!!!!!!!

如果说几个部门说的都是真话,这个案例就相当有意思了,至少有三个部门说了假话!

能不能告诉这个企业的性质,产品结构和组织结构?不然的话,很难说清的.

Answer 5

问题一个个来回答，看能不能给你些建议
1、这些问题对企业来说都是非常严峻的，可以说都是要首要解决的，无法说哪个排先哪个排后
2、这些问题之间都是紧密相连的，有着密切的关系，无法独立的看其中任何一个问题，他们联系的基础就是由产销存整个业务流程的链条中出现了严重的问题，首先是销售市场疲软，市场信息不完全，然后根据市场收集的信息来做生产计划，而生产过程中，生产设备和技术人员又无法满足，导致库存也无法实现最优，从而导致成本无法及时收回，公司资金周转就会出现问题，于是财务就会告急，员工待遇和福利也无法满足要求，员工流失率也就上升，然后形成一个恶性循环，最后企业会面临巨大的危机。
3、你的问题已经很清晰了，现在一般都是以销定产，所以以后决策需要了解的信息就是市场对你产品的需求，以及本身的产能，还有财务的可行性综合考虑进行平衡，要想彻底解决这个问题，让公司从这个低谷走出来将是一个很漫长的时间，但是只要对市场及时响应，生产严格把关的话，上面提到的这些问题都会迎刃而解的。

这些是基于我自己所学知识，和现在正在进行项目对你问题的分析，希望这些建议能对你有些作用

Answer 6

我觉得他(她) xuyuanzhao 分析得很不错,其它对于企业本身就是要从源头抓起.
销售市场一旦出现问题,那对于整个企业就会造成很大影响.所以就会出现相关部门所提出的问题.销售市场信息是相当关键的,只要把握好市场信息,那你所提出的问题就要得到解决.