经理是讲究实际的,他们最终关心的是结果,以及如何取得结果,而不只是为什么要取得某个结果。这里潜在的危险是:短期目标会混淆大的方向。愿景即“我们追求、创造的未来景象”。愿景是实实在在的目标,而不是一个抽象的概念。愿景可以是长期的或中期的目标。多种愿景可以共存,它们在不同的阶段满足人们不同的追求。 尽管使命是一切的根本,但它还是不够的。以结果为导向的领导者必须具有使命和愿景。因为使命为长途旅程注入了激情和耐心,而愿景则能鼓舞激情。使命给予我们一盏引路灯,一个使你能权衡长、短期压力的长期目标。愿景则把使命转变为真正富有意义的预期结果,并指导我们如何分配时间、精力和资源。只有激荡人心的愿景,才能使深层次的使命具有活力。 考虑一下这种说法,“人们是为酬劳做事的”。在许多人的眼中,管理意味着创造出一套正确的激励和奖赏机制,使人们能做组织需要他们做的事情。正如戴明(W.EdwardsDeming)一针见血指出的,所有组织管理机制几乎完全是建立在一种外部激励的基础之上。这纯属X理论的思维方式。这就是为什么,戴明在晚年时,曾说道:“我们的管理机制已经毁掉了我们。”这也许并不是我们的初衷,但它是我们这种行动的结果。如果我们不将人类当成是为酬劳做事的蠕虫的话,那我们为什么要花这么多时间考虑激励机制呢? 而Y理论却认为,人们工作是为了“寻求工作中的快乐”。工作中的快乐来自你对目标的发自内心的认同。快乐是个体和组织成功所需的激情、耐心和毅力的源泉,是最根本的激励。 2.片面的评估会扼杀学习 企业创新的第三个要素是严格评估。 评估由两部分组成:测量和诠释。其中,“诠释”是评估中的难点,它需要我们的理解、参与和身体力行。对某个行为进行测量的数字结果也许不令人满意,但如果你真正身体力行,你会看到人们都在努力地工作和学习。他们也许正处于重大突破的前夜。那些片面的、肤浅的、不完善的评估会扼杀学习。 3.放弃要优先于创新 在评估结果之后,我们必须放弃那些对组织无用的东西。放弃通常先于创新。放弃过去是为创新做准备。但是,我们深知放弃那些无用的东西对一个组织而言有多难。不再做那些已经做了多年的事情吗?免去一个毫无威信的人的职务吗?“放弃”对组织而言是一个具有挑战性的事情。 要做到放弃,第一步要做到坦诚。衡量开明程度的方法其实非常简单:坏消息传递到上级的速度有多快?在大多数组织内,好消息传递得比光速还快;而失败的消息在还没说出来之前就被否定了:“谁的失败?什么失败?那不是失败,我们只是没有足够的资金而已。”别弄错,创新的过程就是一个失败的过程。从本质而言,创新是一个不断学习的过程。你必须去试验,去评估,去反省使命,去界定愿景,去尝试更多的事情。而失败才是真正的学习。 4.决策层要善于询问 组织里的大多数人是很聪明的,但为了成功,他们已经学会了如何去用那些好像正确的答案来掩盖错误。这实际上削弱了真正的学习和领导能力所需要的基本技巧,因为这些技巧都需要去揭示那些不实用的事物,而不是采取防守的态度。 想象一下这个场景:某公司的高级管理层正在讨论该公司所面对的一些关键事务。在3个小时里,没人提出任何真正实质性的问题。他们说的全是一些琐碎的问题,诸如,“我们不是两年前曾提出过这个问题吗?”或“我们那些资深销售人员会不会反对那个观点?”或“什么时候吃午饭?”讨论这些问题要么完全是在浪费时间,要么是早已经有了答案。 真正有价值的提问是问那些他们并不知道答案的问题。决策层的最重要的职责是问一些别人从未提过的问题,具备一种询问的能力,而不仅仅是发布各种指令或主张的能力。遗憾的是,大多数处于决策层的人都极擅长于倡导,而对询问一窍不通。 5.放弃是如此艰难 有效评估是一个极为复杂的问题,包含了一些复杂的理性问题(如:我们怎么能知道“萝卜要多长时间才能长成?”)包含了一些复杂的感性问题(如:谁不热爱他们所信奉的思想呢———即使大多数思想都是错误的?)包含了一些复杂的人际关系问题(如:我并不想告诉他我真实的想法,因为这样会伤害他的感情。)包含一些复杂的政治问题(如:这是老板最钟爱的方案,这个方案根本行不通,但公司已为此投资了几百万。)对于一个组织而言,“放弃那些行不通的业务”,听起来简单做起来难。 6.评估的目的是学习 评估是创新研究的核心。“为学习而评估”和“为评估而评估”之间有很大的区别。因为我们生活中做过的大部分评估属于后一种,评估一词容易引起人们的防卫。但是,如果没有持续的评估,也就没有学习。关键是,学习者来做评估,其目的在于学习,也就是说,目的在于提高达成结果的能力,而不是对某个人评头论足。在商业中,真正的创新常常比它表面看上去更加需要合作。(作者为广东侨鑫工商管理专修学院院长) (栩/编制)
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