管理经济学案例分析研究
F公司是一家生产制造电线的工厂, 1996年在深圳成立. 当时的市场情况是这样: 由于中国的开发政策和廉价的劳动力成本, 国外总装配企业纷纷在中国广东省地区设立工厂进行产品装配生产, 需要的家用电器的电线量急速增加, 形成一种卖方剩余比较大的情况.
在这种形势下,F的股东们通过市场的调查, 感觉这一个行业能够带来比较好的收益, 于是决定在广东省投资生产电线的企业. 由于缺乏对电线行业特点的认识, 当时的投资仅RMB100万, 并抱着试试看的想法.
电线电缆行业企业特点:
电线电缆行业属于设备和投资密集型企业, 又是非常典型的规模经济的行业.
生产电线电缆全部需要专用设备, 固定资本的投入特别大, 另外, 由于电线电缆的种类繁多, 根据你确定的市场方向生产的电线电缆, 同行可能采用完全不同的设备匹配方案. 这就意味着投入的固定成本, 将绝大部分变成沉没成本, 仅有少数设备能够与生产其他产品相关联, 形成范围经济的模式. 电线电缆的自动化大批量生产的设备能力, 及产品的特点, 都表明电线电缆行业是典型的规模经济行业. 随生产量的扩大, 电线电缆的平均成本和可变成本降低. 而且非常明显. 例如, 生产UL3122 AWG18 100米电线, 平均成本RMB1.13/米, 可变成本RMB0.65/米, 而生产10000米同样规格的电线, 平均成本变成RMB0.63/米, 可变成本RMB0.55/米.
在1997年, F公司投入运营, 很快发现了这个行业的特点. 但是由于我们刚才提到的这是一个买方剩余很大的市场, 企业并没有在一开始运营, 就出现非常大的亏损的情况, 而是稍微亏损. 股东们开始研究和分析原因, 为什么同行业企业的利润都非常好, 而F公司还有亏损呢?
董事会关于投资企业决策的总结与反思会议在1997年10月召开, 讨论企业今后发展方向和做出部分决策:
1.进行规模经济模式, 引进设备, 增加固定资本的投入；
2.加强市场营销力量. 投入更多人员在内销工作方面.(当时出现亚洲金融危机, 董事会一致认为, 这场金融危机可能会使外国企业对中国投资企业减少, 市场需求量也可能会下降.)；
3.减小人机比例. 既然是属于设备密集型行业, 我们准备进大量设备, 而人员的增加不要太多.
通过一系列调整, 1998年的亏损程度进一步降低, 公司管理曾预测, 在1999年度, 公司会出现赢利. 并且做出了一个计划赢利的具体目标.
2000年度,F公司总结1999年的工作, 发现赢利的目标已经达到, 但是离具体赢利目标有些差距.
原因分析:
1.这个行业已经进来很多竞争者, 整个市场可能要接近供需平衡.
2.同行企业的竞争加剧, 产品的价格急剧下降.
3.该产品的价格弹性系数比较大, 价格上升1%, 会损失许多客户.
4.部分生产工厂的产能已经开始出现过剩.
5.出现了规模非常大的企业. 他们的平均成本和可变成本更低.
6.外销部分的产品并没有很多增加.
7.内销部分的产品销量虽然增加很大, 但价格比较低, 而且付款时间长, 财务成本上升.
鉴于以上几个方面原因作出调整决策:
1.想办法扩大外销的生意:
A.设立香港办事处, 专门从事外销工作.
B.利用新出现的生意模式---国际互联网, 进行新业务模式的尝试.
2.加强内销的收款管理, 提高资金周转率, 降低财务成本.
3.整合企业, 纵向整合扩大利润, 想办法开发新产品, 利用现有设备和资源, 实现范围经济. 具体的做法是:
A.投资一个电子化工厂, 利用现有的客户资源和市场. (当时董事会做过调查, 认为我们掌握这个配方, 投资比较小, 而我们认为利润比较高, 市场和客户资源与我们现在做的吻合, 一致认为是一个好项目.)
B.投资一个电线加工车间, 对一些客户提供更深一层的服务, 扩大利润.
C.投资胶料生产车间, 生产电线电缆所用的绝缘材料.
D.开发三十种新型电线, 全部利用现有设备就可以制造.
4.继续扩大固定资本的投入, 使规模经营继续加大.
5.跟供应商结成联盟, 希望供应商以比较低的价格供应我们原材料, 降低可变成本.
6.整顿内销市场客户, 对于付款周期太长, 价格偏低的客户进行删除.(当时我们并没有做到完全价格歧视, 如果能够知道这样的原理, 我们的政策可能会制定的更加合理一些.)
7.实现代理经销和本公司直接销售相结合的模式, 最大程度的去开发市场.
8.建立完善的激励机制, 提高工作效率, 节约成本.(我们开展了一系列活动, 例如, 节能月, 效率目标责任制等, 并经常性组织内审会议, 讨论修改和完善管理流程, 生产流程, 品质控制计划流程等.)
9.延长工作时间: 每天工作时间增加半小时, 以提供我们公司的竞争能力.
10.建立完善的用人机制和选拔人才机制. 留住人才, 用好人才.
2002年, 由于公司的规模的扩大, 利润增加. 在一定程度上证明我们的企业一些决策是正确的. 但是还存在一些问题:
1.电子化工厂由于市场调查的局限性, 进入投产以后, 发现利润并不高, 而且原材料价格上涨大大超过我们的预料. 市场上新产品不断出现, 而我们在这方面投入的研究发展并不多, 竞争处于明显劣势. 客户在使用该产品时, 有一个习惯性问题, 客户习惯使用一个品牌的产品, 再换另外一个品牌产品, 总会在工艺方面出现一些调整, 而客户恰恰在这方面不愿意配合. 我们自己产品改善的周期也比较长, 而每家客户的用量并不大. 工厂有微利, 但大家对其前景出现很大分歧.
2.随着胶料车间的产能扩大, 其供应能力已经超过公司的需求, 而且, 这个车间的规模经济形式也非常明显. 只有大规模生产, 才能使平均成本和可变成本下降. 如果限制胶料车间的产量, 其成本可能比外包的成本还高. 而我们许多客户, 也在要求我们供货.
解决办法:
1.董事会决议将电子化工厂卖掉. 原因是我们缺乏这个方面的人才, 对前景没有办法进行正确的预测.( 电子化工厂自2003年1月1日正式卖出)
2.成立F塑胶厂, 建立一套独立的业务体系, 其产品自2002年开始在市场上销售.
3.产品价格定价进行调整. 结合市场价格, 结合我们公司的生产能力, 进行价格板块歧视扩大化. 原来公司管理本部给业务部门产品价格浮动范围比较小, 当时主要想提升品牌知名度和品牌价值. 但我们已经看到电线这种产品, 其价格弹性比较大, 而且每个企业对这种产品的价格判断有很大差别, 管理本部只允许产品价格在小范围内浮动价格明显犯错误. 我们管理本部决定, 只提供批量生产的一个建议最低价格, 一个市场的参考价格, 由业务部门针对每个客户, 自己去谈判价格, 以求得价格板块歧视. 实现利润最大化.
4.加强管理, 提高产品一致性.
在2002年度, 公司取得了巨大的进步, 新产品开发的速度和形成市场产品的周期都有加快, 回款工作也取得实效. 财务成本有些许下降. 平均成本和可变成本下降, 利润总数增加. 市场开展工作进展顺利. 公司能够保证按照最大产能连续生产.
胶料工厂的业绩上升更快, 基本实现规模经营的初步阶段.
一个新问题出现: 许多客户对于我们又生产电线, 又生产电线的绝缘材料存有戒心, 将来, 这方面势必影响到胶料工厂的进一步扩大和发展. 对于胶料工厂新研发的新材料的推广应用也起到阻碍的作用. 到底是否要胶料工厂完全独立, 并以新的商号出现在市场上是董事会正在争论的问题.
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