沃尔玛成功的秘诀是什么

Question

如题所述

Answer 1

其中在中国深圳成功创设第一家店是１９９６年。　　　　沃尔玛管理成功的秘诀是什么？沃尔玛有关人士形象地说就是“始终处于警觉状态，像老虎一样对变化的环境作出反应”。为了能够做到这一点，沃尔玛建立了一个复杂的后勤保障系统，或者叫“交叉入库”系统。概括起来可以称为“四个一”，即天上一颗星——通过卫星传输市场信息；地上一张网——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供货网络；送货一条龙——通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；管理一棵树——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树一样有机地联系在一起，确保商店拥有顾客需要的商品，并使商店内商品的补充速度远远超过同行的平均水平，进而达到较低的储存费用水平，获得批量折扣，进而低价销售，使管理水平大大提高。　　沃尔玛进入中国市场实行的是“本土化”战略，即经营本地产品，产品在本地生产，面向本地市场，启用本地人才。这既可相对降低交易成本，又入乡随俗，达到文化的融合；在经营方式上，山姆会员店之类的仓储式销售，实际上是以零售的铺面，经营小额批发业务，通过会员制，向机构、单位或个体商户批发销售，使批发业与零售业相互融合。　　口号　独特的文化　　口号中的“顾客第一”正是沃尔玛成功的精髓。沃尔玛的创始人有两句名言，一句是“请对顾客露出你的八颗牙”，在这位创始人看来，微笑服务，只有达到露出八颗牙的程度，才可把热情表现得完美。另一句是“为顾客节省每一美元”，在这位创始人看来，这是微笑服务的坚强后盾，不使微笑流于虚伪。山姆.沃尔顿还曾说过这样一句精彩的话：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客，是他付给我每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人，道理很简单，只要他改变一个购买习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛对商品质量、对顾客的承诺，在声声呼喊的口号中也得到体现。　　曾作为沃尔玛中国公司营运总监温迪秘书的余蓓蓓小姐道出了她自己的亲身经历：我们的美国总监为了让沃尔玛的中国同事尽快适应这种口号文化，常组织我们看美国同事是怎样呼口号的录像带。他们在一个很大的礼堂内由一个大嗓门人领呼。他几乎是声嘶力竭，然后下面的人高声应和，领呼者还要做出种种滑稽的身体语言以引起应和者的注意，台上台下的气氛十分热烈，有时甚至可称为“忘情”或“疯狂”。我还清楚地记得沃尔玛中国公司组织的首次口号比赛，那次比赛的情景：全公司两三百人挤在一间会议厅里，站的站坐的坐，当领呼人——一个瘦弱的中国同事站在台前，四下里鸦雀无声。后来在他的号令指挥下，我们竞“一呼百应”，喊出了颇具中国特色的沃尔玛口号：　　(领呼)　　我们一起说W! 我们一起说M!　　我们一起说A! 我们一起说A1　　我们一起说L! 我们一起说R!　　我们跺跺脚! 我们一起说T!　　(齐呼)　　我们就是沃尔玛(WALMART)!　　顾客第一沃尔玛！　　天天平价沃尔玛!　　沃尔玛，沃尔玛!　　呼!呼!呼!　　领呼的人在台上手舞足蹈，台下的人又喊又跳，这可能就叫做凝聚力吧!从那以后，每次呼口号都觉精神大振，一天的主观感觉和工作状态也特别好。　　例会　让人耳目一新　　第一次开会是早晨刚上班不久，大家围着办公桌整齐地站着。因为是第一次，我们都不知程序如何。会议由温迪主持。她没有一本正经地说教，而是叫大家做自我介绍，还叫大家不必拘束，例会只是一个信息沟通场所，可以各种形式进行，一则游戏、一首歌曲均可成为例会的内容，英语讲错了也不用怕。她给我们介绍沃尔玛集团例会的历史，以及例会作为企业文化的核心在总结经验教训、安排工作及沟通思想方面起到的重要作用。她说：“例会是要出新意，让每个同事都参与进来，在畅所欲言、集思广益中缩短彼此的距离。”这样，在她的启发下，我们分为几个小组，每组负责一周的例会，而且保证每位同事都要有机会主持会议。由于大家的齐心努力，我们的例会办得有声有色，每次例会都在轻松愉快的气氛中开始和结束。而且，每次例会我们都可以从中获得不少新东西，当然最后也少不了呼一遍沃尔玛的CHEER(口号)。　　员工 最大的财富　　是的，在沃尔玛公司里，有一套特殊的对待员工的政策：员工不是被称为“EMPLOYEE(雇员)”而是“PARTNER或ASSOCIATE(合作者、同事)。员工若是不同意自己主管的意见或看法，有“门户开放、思想开放”的政策，可让员工直接与主管的上级对话，以求得到满意的答复，而不必担心受到报复。　　在每个沃尔玛员工的左胸前，都佩戴着工作牌，总裁也不例外，上面除了照片、中英文名字外，最引入注目的便是牌上“我们的员工与众不同”几个字。无论是在美国、加拿大或是别的国家，沃尔玛人都戴着印有这几个字的工作牌。因为每一个人都为成为这个国际大家庭中的一员感到与众不同。　　信息化　 成功的命脉　　人们可能很难想象，像沃尔玛这样一个拥有庞大躯体的零售巨人，是怎样控制其内部购、销的各种环节，并使其最大限度地降低运作成本的。其实，在整个庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。八十年代初，当其它零售商还在钻“信息化”这个词的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。沃尔玛前后共花了6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。　　在深圳的沃尔玛中国公司总部，每个主管以上员工，都配有设置专门密码的电子邮件，通过它可以在数秒内完成与美国及全世界各地网络内的沃尔玛同事对话。还有专业的信息数据部负责通过电脑向中国境内的供货商下订单。美国总监还希望能在近两三年内与散布在全中国各地的沃尔玛供货商实现电脑联网。公司内有专门的ORC部，使用内部独立系统翻译进口商品的说明手册、标签，并对征税商品进行分类等。一当沃尔玛中国公司采购的各种商品资料被输入电脑系统，世界各地的沃尔玛采购人员均可以在同一系统中，查找他们各自需要的商品信息。公司还拥有目前世界最先进的分销配送系统，自动化配销中心的建立缩短了商品从仓库到各商店的时间，因为配销中心有专门的电脑随时记录各商店存货及销售情况，然后及时补货。沃尔玛各商店的每周、每日、每时的销售状况，店内客流情况及收银情况等无一不是通过电脑屏幕及时自动反映出来，管理十分现代化。　　这一切正像山姆·沃尔顿说的：人们都说资讯就是力量，我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。在卫星通讯室里，技术人员坐在荧光屏前用电话可跟任何一家连锁店联系。在这里看上一两分钟，就可以了解这一天的营业情况。

Answer 2

非常抱歉的告诉您，任何的成功都没有秘诀，所谓的几个秘籍就可以成功都是盲人摸象。

给你举一个沃尔玛在中国大陆成功的例子，您就可以了解在中国大陆沃尔玛的占优之处。

1、地利：中国大路早年各城市招商引资，引进一个外国超市都是政绩，所以早期能以极低的租金（很多是头年免租）进入城市的黄金地段。

2、供应链提高营业效率：沃尔玛2014年营业收入4762.9亿美金，增长率只有1.5%；沃尔玛经历60年发展到今天，还是在供应链的层面去提高营业效率

3、运营，沃尔玛在09年以前在全球都是秉承着“天天平价”（EDLP,Everyday low price）。所谓的天天平价其实就是不搞价格战，不允许负毛利竞争。

（不是低价，是天天平价——沃尔玛通过自身物流、采购、运营等的优化来降低，能给到顾客一个相对低廉和平稳的价格。）

4、价格，在美国采购的谈判筹码大，可以做到价格非常低，秒杀任何竞争对手。但在中国大陆，它却没有建立起（也无法在短期内建立起）完备高效的物流配送体系，无法做到像在美国一样的低价。价格不够便宜，人群变得高收入人群慕名而去多一些。

总结：以上四点不是全部，不过可以在着四个维度清晰地看到沃尔玛背后的战略。任何优势的建立都是通过辛苦的一点一点积累起来。