人力资源体系,是企业在人力资源管理过程中所形成的制度、流程、组织等的系统化产物,包括:招聘、培训、薪酬、考核、人力资源配置、劳动关系管理、企业文化建设等。
一、人力资源体系建设的前提
1、战略环节:企业的战略方向和目标、运行策略和运行模式的选择,是企业高层领导者最先考虑的问题,这也就是保证了企业做正确的事是执行力取得满意结果的前提,否则,执行力再好,也不会有优良的绩效。这些在此笔者不再阐述了。
2、组织环节:部门及岗位的职能职责划分必须明确、科学合理,符合企业业务流程运行的需要,这样员工执行起来才能目标明确:哪些事情是他应该做的,哪些事情是他不应该做的,以及各种事情是怎样做的、做到何种程度等等,员工做到心中有数,就不至于内心茫然而无所适从了。
组织环节的表现形式是组织部门、岗位的设置和职责的划分以及岗位说明书、业务流程图等。但是,在一些企业里,有的人对自己的岗位以及自己主要职责都不清楚的现象却很常见,岗位设置不合理、职能空缺与交叉的现象更是比比皆是了。
二、以目标管理为基础的人力资源体系
在人力资源体系的设计中,应注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。
企业变革后的人力资源体系以目标管理为基础,以关键业绩指标(KPI)为核心内容,建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源体系。通过分析嘉合智博管理咨询的人力资源管理体系,得出以目标管理为基础的人力资源体系主要包括:
第一板块 战略板块 紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求,规划人力资源体系,使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容,并成为战略目标实现的重要支撑和保证。
第二板块 业绩管理板块 建立以工作分析为基础,以关键业绩指标(KPI)为核心,以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。业绩管理的手段是考评,核心是激励,目标是改善。
第三板块 员工发展板块 企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容,员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养,运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法,不断提升员工队伍的整体素质。三、以目标管理为基础的人力资源体系的设计步骤 该人力资源体系的设计步骤可如下所示:
第一 人力资源战略规划
第二 开展工作分析
1、流程再造 对企业现有的流程进行分析,架构更适合企业业务和管理实际的流程。
2、组织再造 建立新的组织和岗位体系,形成完善的《职位说明书》。夯实人力资源管理的基础。
第三,构建系统的关键业绩指标(KPI)体系
首先,确定公司级的关键业绩指标(KPI);
其次,确定部门级的关键业绩指标(KPI);
最终,确定每一个岗位的关键业绩指标(KPI)。
第四,构建科学合理的绩效管理体系
“科学”是指符合人力资源管理的基本原理,“合理”是指符合企业业务及管理的实际,具有较强的可操作性、实用性。绩效管理既重视工作结果,也重视完成工作的过程,把结果考核与行为表现的评价结合起来。构建符合企业运作特点的绩效管理体系。
第五,薪酬变革,建立以绩效为导向的有效的激励机制
考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。主要包括: 1、薪酬激励:考评结果与绩效工资、奖金挂钩,绩效表现决定薪酬水平; 2、晋升激励:考评结果是职位晋升的依据,绩效考评与人事管理联动; 3、发展机会激励:考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合,拓展绩效激励的空间和形式,丰富激励内容。
第六,建立完善的招募甄选体系
第七,建立完善的员工培训开发体系
第八,完善人力资源管理制度
软硬结合的招聘体系 人力资源部门和业务部门在招聘中如何各司其职又紧密合作?
人力资源部门为了能够告诉业务部门怎么做,要建立一种规范的、能够帮助业务部门提高招聘成功率的体系。
首先,人力资源部门必须对招聘职位有一个准确的资格规划,包括知识性、经验性以及基本信息三部分。如最常见的学历要求,以及在行业中的从业经验要求,对一些项目型公司来说,不同性质的项目候选人是否具备丰富的经验?做过多少?这些资格规划方面的要求都是显而易见、有迹可循的。人力资源部门只要通过背景调查、或者通过简历阅读以及初次面试的询问即可了解得到。在这个过程中,人力资源部门可让业务部门提供一个能力要求的草稿意见,为避免招聘结果与职位不匹配,结构性面试的流程和提纲也要随时与业务部门保持顺畅的沟通。
不过,这还只是最基础的工作,进一步地,人力资源部门还要构建“胜任力模型”,就是考察候选人能力素质:候选人本人的个性怎样?心理承受能力怎么样?潜质怎么样?这些问题都很难一眼看出来,即便通过一两次面试有初步的印象,也很难避免主观判断带来的失误,导致结论不客观。所以,必须通过某种测试才能有客观的结果,这就需要不同公司的人力资源部门根据其招聘员工的特质要求,选择一些适合的测试工具来配合使用。比如心理测试系统,这种软件系统的使用,无疑能代替很多人为主观的因素。
参考:
http://baike.baidu.com/view/2347686.html?wtp=tt