中国人在处理人际关系时是最讲究“面子”的。领导的面子受损，会使他感到你对他怀有敌意，会使他感到自己的权威受到威胁和损害。所以，下级在提意见时一定要注意给领导留面子。
中国人是最讲究面子的，这种偏好源自五千年的文化，绵绵不绝，又扎根于伦理型的社会人际关系的网络之中，根深蒂固，几乎无人能够幸免。
好面子，其实就是要做到一团和气，要“和为贵”。人人头上有青天，各自相安无事，自然皆大欢喜。这是中国人处理人际关系、迎合全社会的一个独特方式。从中国人在饭馆争着付钱到婚娶喜宴上的“见面礼”，无不透露出中国人的“面子”哲学。因此，就中国的传统而言，在公共场合，都是比较注意面子的，不但给别人面子，自己也要争面子。
这种“面子”哲学的另一面便是，除非迫不得已，决不首先撕破面子。即使是对手，心里已藏满刻骨仇恨，并且毒计连篇，表面上却依然面带微笑。而一旦有人敢于直言不讳，不给别人面子，这在中国人眼里已是具有相当的敌意了，甚至是发出挑战的信号。因为在逻辑上我们可以很方便地作出推论，即首先撕破了面子，那就肯定是出于迫不得已，或者是受人胁迫，或者便是心有怨气而不得不发。
领导也是中国人，我们都是中国人，即使这种“面子”哲学是错的，但在中国这种文化氛围和社会环境下，我们都会不可避免地套用中国人独特的思维习惯和模式，得出相似结论。所以，当你对领导的某项决策有不同看法时，千万要以恰当的方式提出来，给领导留点面子。
第一，在公开场合要照顾领导的尊严感。
在领导的眼里，如果自己的下属在公开场合使自己下不了台，丢了面子，那么这个下属肯定是对自己抱有敌意或成见，甚至有可能是有组织、有预谋地公开发难。正如一位心理学家所说的那样：“人们都喜欢喜欢他的人，人们都不喜欢不喜欢他的人。”这样，在公开场合不给领导留面子的结果便是，领导要么给予以牙还牙的还击，通过行使权威来找回面子，要么便怀恨在心，以秋后算账的方式慢慢报复。
这种结果，自然是下属在提出批评和意见时所不愿看到的，也违背了他的初衷。他大概忘记了，无论是领导，还是他本人，都是中国人，都生活在充满人情儿、讲究人际和谐的同一个社会中。
领导十分注意自己在公开场合的面子，特别是在其他领导或者众多下属在场的时候，这决不仅仅是因为有个文化的潜意识在作祟，更是在于领导从行使权力的角度出发，维护自己权威的需要。这种需要因受到公开的检验而变得更加强烈甚至是不可或缺。
威信受到损害，便会使权力的行使效力受到损失。它影响到领导在今后决策、执行、监督等各个方面的决定权和影响力。因为人们不禁要问，他说的是否都对呢?是否会产生应有的效果?……这样，下级在执行中便多了几分疑虑，这必然会降低领导权力的有效性。因为服从越多，权力的效果就会越好。行使权力必须要以有效的服从为前提；没有服从，权力就会空有其名。
自尊受到伤害，是最伤人感情的，因为它触动了人最为敏感的地带，挫伤了“人之所以为之”的信条。在公开场合丢面子，这说明领导正在失去对下级的有效控制，于是，人们不禁对他个人的能力乃至人格都产生了怀疑。因此，无论是谁，身处此境，最先的反应肯定是怒火中烧，而不是理智地对意见内容进行合理性的分析。那么，此后的一系列举动肯定都是很情绪化的。即使他很有面子、很得体地将这件事掩饰过去，情感上的愤怒依然是存在的，这个阴影将会把你美好的印象浸没，使你在后来饱尝麻烦，悔恨不已。
因此，当一领导当众受到下属的伤害，丢了面子，即使当场不便发作，日后也会有所忌恨，甚至予以报复。因为如果他不这样做的话，可能还会有其他人会当庭责难，使他下不了台。“杀一做百”、“杀鸡给猴看”的道理正是缘由此处啊!
唐代，魏征也算是唐太宗的心腹之臣了，一向为唐太宗所重用，却也因为面子受损的事几欲杀掉魏征。
一次上朝，魏征当着朝臣之面犯颜直谏某事，顶得唐太宗面红耳赤，大丢脸面，但唐太宗还算是清明有为的皇帝，考虑到自己曾叫大臣“事有得失，毋惜尽言”，所以当堂不好发作。但罢朝之后，却是怒气冲冲地嚷道：“总有一天我要杀死这个乡巴佬!”长孙皇后问他要杀谁，太宗说：“魏征常常在朝廷羞辱我。”皇后闻言心中大惊，因为唐太宗就有过因不听大臣劝谏而杀人的事，而且她知道太宗的脾气，于是急中生智，用当庭恭贺的办法使唐太宗突然醒悟，才免了其死罪。不过，在魏征死后，唐太宗仍是派人去推倒了他的坟碑，这大概是心中之怒气长期郁结不得消散之故吧!
试想，如果唐太宗并没有这么英明，并没有这么大的胸怀和气量；如果皇后没有想出一个好办法替魏征说情；如果唐太宗对魏征并不是那么信任和了解，恐怕魏征的脑袋早就搬家了。这其中的经验与教训不能不为下属三思，引以为戒。
所以，下级在公共场合给领导提意见时，一定要注意给领导留有面子。
留面子，首先表明你对领导是善意的，是出于对领导的关心和爱护，是为了帮助领导做好工作。这样，他才愿意理智地分析你的看法。
留面子，还表明你是尊重领导的，你依旧服从他的权威，你的意见并不是代表你在指责他，相反，你是在为他的工作着想。
留面子，其实就等于给自己留下了充分的余地，下属可利用这个余地同领导在私下里进行更为深入地交流和探讨。同时这个余地还表明，下属只是行使了一定的建议权，而领导仍保有最终决断的权威，留有余地，还会使下属能够做到进退自如，一旦提出的意见并不确切、恰当，还有替自己找回面子的余地。
当然，我们讲，公开场合提意见要注意领导的面子，并不是鼓励下属“见风使舵”，做“老好人”。我们是非常赞成对领导多提建议性的宝贵意见的，同时也对直言不讳、敢犯龙颜者表示深深的敬意。我们的着眼点只是在于，提意见要注意场合、分寸，要讲究方式、方法。
历史的经验证明，如果只注重提意见的初衷和意见的合理性，而不去考虑它的实际效果，这样的劝谏只能给下属带来灾祸。我们衷心地劝诫每一位下属，一定要在公开场合给领导留面子。
第二，以请教的方式提出建议更易让人接受。
以请教的方式向领导提出建议，会使领导感到被人尊重，会使你找到为领导所接受的共同基础。会增加你们彼此的信任，从而有利于减少摩擦和敌意，使你的建议更易让人接受。
下属提出一个建议，试图让领导接受，这不仅取决于建议内容本身的合理性，还往往取决于建议内容本身的合理性，还往往取决于下属提出建议的方式。注意提建议的方式、方法，就是要时刻注意领导的心理感受和变化轨迹，就是要求下属在提出建议的时候，首先要获得领导的心理认同。
许多的经验表明，以请教方式提出建议更易让领导接受。
请教，是一种低姿态。它表明，下属在提出意见之前，已仔细地研究和推敲了领导的方案和计划，是以认真、科学的态度来对待领导的思想的。因而，下属的建议应该是在尊重领导的观点基础上，很可能是对领导观点的有益补充。这种印象无疑会使领导感到情绪放松，从而降低对你建议的某种敌意。
我们每个人都有这样的体会的：当你还是个高中生的时候，你会遇到初中的小弟弟、小妹妹们向你请教各种问题，充满敬仰地要求你谈谈自己的学习方法，等等。这时，无论你多么不高兴、多么忙，你都会带着一丝骄傲解答他们每一个稚嫩的问题，并从他们的目光中得到某种心理满足。如果我们能静下心来仔细分析这样的经历，我们会发现，成就感是多么早又是多么牢固地根植于我们每个人的心灵深处。别人向我们求教，这就表明自己在某些方面是具有优越性的，如果说我们受到了崇拜，这大概有点儿过分，但说我们至少受到了重视、具备了一定的影响力，却是一点儿也不假。在被别人请教时我们心中涌起的愉悦感和自豪感往往是并不能为我们自己所清醒意识到的，但它却主宰着我们的情感，甚至是我们的理智。每一个健康的、心智正常的人类都会对这种感受乐此不疲，即使是领导也不能例外。
请教的姿态。不仅仅是形式上的，更有内容上的意义，这样你可以亲自聆听领导在这方面的想法，这种想法在很多时候是他真实意志的浮现，而他却并未在公开场合予以说明，而且很有可能是下属在考虑问题时所忽略了的重要方面。这样，在未提出自己意见之前，首先请教一下领导的想法，可以使你做到进退自如。一旦发现自己的想法还欠深入，考虑的不是很周到，你还有机会立刻止口，回去后再把自己的建议完善一下。如果你的建议仅仅是源于未能领会领导的意图，那么，你的建议不仅是毫无意义、分文不值，而且还暴露了你自己的弱点，这对你决非是什么幸事。
向领导请教，有利于找出你们的共同点，这种共同点，既包括在方案上的一致性，又包括你们在心理上的相互接受。
许多研究者都发现，“认同”是人们之间相互理解的有效方法，也是说服他人的有效手段，如果你试图改变某人的个人爱好或想法，你越是使自己等同于他，你就越具有说服力。因此，一个优秀的推销员总是使自己的声调、音量、节奏与顾客相称。正如心理学家哈斯所说的那样：“一个造酒厂的老板可以告诉你一种啤酒为什么比另一种要好，但你的朋友，无论是知识渊博的，还是学识疏浅的，却可能对你选择哪一种啤酒具有更大的影响。”而影响力是说服的前提。
有经验的说服者，他们常常事先要了解一些对方的情况，并善于利用这点已知情况，做为“根据地”、“立足点”。然后，在与对方接触中，首先求同，随着共同的东西的增多，双方也就越熟悉，越能感受到心理上的亲近，从而消除疑虑和戒心，使对方更容易相信和接受你的观点和建议。
下属在提出建议之前，先请教一下自己的领导，就是要寻找谈话的共同点，建立彼此相容的心理基础。如果你提的是补充性建议，那就要首先从明确肯定领导的大框架开始，提出你的修正意见，作一些枝节性或局部性的改动和补充，以使领导的方案或观点更为完善，更有说服力，更能有效地执行。
如果你提出的是反对性意见呢?有人会说，这到哪里去找共同点呢?其实不然，共同点是不仅仅局限于方案的内容本身的，还在于培养共同的心理感受，使对方愿意接受你。而且，可以说，越是你准备提出反对，你就越可能招致敌意，因而越需要寻找共同点来减轻这种敌意，获得对方的心理认同。此时，虽然你可能不赞成你的上司的观点，但你一定要表示尊重，表明你对它的理性的思考。你应设身处地地从领导的立场出发来考虑问题，并以充分的事实材料和精当的理论分析作依据，在请教中谈出自己的看法，在聆听中对其加以剖析。只要你有理有据，领导一定会心悦诚服地放弃自己的立场，仔细倾听你的建议和看法。在这种情况下，领导是很容易被说服，采纳你的意见和建议的。
请教会增强领导对下属的信任感。当你用诚恳的态度来进行彼此的沟通时，领导会逐渐排除你在有意挑“刺”儿你对领导不尊重等这些猜测，逐渐了解你的动机，开始恢复对你的信任。
社会心理学家们认为，信任是人际沟通的“过滤器”。只有对方信任你，才会理解你良好的动机，否则，如果对方不信任你，即使你提出建议的动机是良好的，也会经过“不信任”的“过滤”作用而变成其他的东西。这种东西往往是被扭曲了的，并带有怀疑主义的色彩，这使得他不可能很理智地去分析你的意见和建议，你的每一句话都会被与你的“不良”动机联系在一起。
李达，是中国共产党一大的代表，又是毛泽东的挚友世交和同乡。一次，为了湖北省鄂城县委门口的一条标语：“人有多大胆，地有多大产”，他和毛泽东展开了激烈的辩论，但他的开场白却是由请教而发的。
李达问毛泽东：“润之，‘人有多大胆，地有多大产’这句话通不通?”
毛泽东说：“这个口号同一切事物一样也有两重性。一重性不好理解，一重性是讲可以发挥人的主观能动性。”
李达紧紧追问道：“你的时间有限，我的时间有限，你说这句口号有两重性，实际上是肯定这口号是不是?”
毛泽东则反问道：“肯定怎样?否定又怎样?”
李达气冲冲地说：“肯定就是认为人的主观能动性是无限大。人的主观能动性的发挥离不开一定的条件。我虽然没有当过兵，没有长征，但是我相信，一个人要拼命，可以‘以一当十’。但一夫当关，万夫莫开，是要有地形作条件。人的主观能动性不是无限大的。现在的人胆子太大了。润之，现在不是胆子太小，你不要火上加油，否则是一场灾难。”
接着，李达又继续说：“你脑子发热，达到39度高烧，下面就会烧到40度、41度、42度。这样中国人民就要遭大灾难，你承认不承认?”
当时，正是反右刚过，又处在“大跃进”的热潮时期，大多数人都是头脑发烧，只唱赞歌，而李达却能敢于唱反弹，这是难能可贵的，而其进言艺术也是颇值得研究的。
后来，毛泽东主动承认了自己的不对，他说：“这是我的过错。过去我写文章提倡洗涮唯心精神，可是这次我自己就没有洗涮唯心精神。”他还表扬李达说：“你在理论界跟鲁迅一样。”“你是理论界的鲁迅。”
从这个例子我们看出许多的奥妙。
李达首先是以请教之名开场的，其意图就是在于要知道毛泽东的真实想法并使他亲口说出来。一旦毛泽东不肯中计，他便直接点题，说出自己的看法，在论述自己的观点时，也忘不了首先肯定毛泽东观点中的合理性，但又同时指出其应用条件，予以批驳。最后是直言劝诫，指出后果，晓以利害。毛泽东不愧为英明的领袖，认识并承认了自己的错误。
这里需要指出的是，李达之所以敢于怒气冲冲，直言不讳，还在于他和毛泽东的长期友谊，是深得毛泽东的信任的。如果你还未与领导相处到这种程度，切切不可采用这种激烈的、易产生对立情绪的进谏方式。
第三，迂回地表达反对性意见。
直接表达反对性意见，会激起领导的不良情绪反应，挫伤领导的自尊和脸面，造成不必要的冲突和摩擦。而间接性的手段则会为领导接受你的意见提供一个平和的环境。
春秋时期，齐景公放荡无度，喜欢玩鸟打猎，并派专人烛邹来专管看鸟。一天，鸟全都飞跑了，齐景公大怒，要下令斩杀烛邹。这时，大臣晏子闻讯赶到，他看到齐景公正处在气头上，怒不可遏，便请求齐景公允许他在众人之前尽数烛邹的罪状，好让他死个明白，以服众人之心。齐景公答应了。于是，晏子便对着烛邹怒目而视，大声地斥道：
“烛邹，你为君王管鸟，却把鸟丢了，这是你第一大罪状；你使君王为了几只鸟儿而杀人，这是你第二大罪状；你使诸侯听了这件事，责备大王重鸟轻人，这是第三条罪状。以此三罪，你是死有余辜。”
说罢，晏子请求景公把烛邹杀掉。此时，景公早已听明白了其中的意思，转怒为愧，挥手说：“不杀!不杀!我已明白你的指教了!”
这个故事就是下级迂回地批评领导，表达反对性意见，并被领导心悦诚服地接受的很好的一个例证。很明显，晏子是反对景公重鸟轻人的，但他看到景公正处于气头上，直谏反而不妙，于是就采取了以退为进、以迂为直的方法来间接地表达自己的意见，使齐景公得以领悟其中的利害关系和是非曲直，达到了既救烛邹之命，又得以说服景公的目的。而且，晏子也避免了直接触犯景公，给自己引来不必要的麻烦。
我们每个人都有着自己的一系列的观点和看法，它支撑着我们的自信，是我们思考的结果。无论是谁，遭到别人的直言不讳的反对，特别是当受到激烈言辞的迎头痛击时，都会产生敌意，导致不快、反感、厌恶乃至愤怒和仇恨。这时，我们会感到，气窜两肋，肝火上升，血管贲张，心跳加快，全身处于一种高度紧张状态，时刻准备做出反击。其实，这种生理反应正是心理反应的外化，是人类最本能的自我保护机制的反映。
自然，对于许多领导来说，由于历事颇多，久经世故，是能够临危而不乱，沉得住气的，不会立即做出过激的反应。而且，许多领导还是有一定心胸的，不会偏狭地受情绪左右，意气用事。但是，其心中的不快却是不能自控的，而且由于领导处于指挥全局的岗位上，又加入了权力的因素，领导是很难避免出现愤怒情绪的。下属的直言不讳，往往会使领导觉得脸上无光，威名扫地，而领导的身份又决定了他非常需要这些东西。
过于直接的批评方式，会使领导自尊心受损，大跌脸面。因为这种方式使得问题与问题、人与人面对面地站到了一起，除了正视彼此以外，已没有任何的回旋余地，而且，这种方式是最容易形成心理上的不安全感和对立情绪的。你的反对性意见犹如兵临城下，直指上级的观点或方案，怎么会使领导不感到难堪呢?特别是在众人面前，领导面对这种已形成挑战之势的意见，已是别无选择，他只有痛击你，把你打败，才能维护自己的尊严与权威，而问题的合理性与否，早就被抛至九霄云外了，谁还有暇去追究、探索其中的道理呢?事实上，我们会发现，通过间接的途径表达自己的意见反而更容易被人接受，这大概就是古人以迂为直的奥妙所在吧!
原因其实是很简单的，间接的方法很容易使你摆脱其中的各种利害关系，淡化矛盾或转移焦点，从而减少领导对你的敌意。在心绪正常的情况下，理智占了上风，他自然会认真地考虑你的意见，不致于先入为主地将你的意见一棒子打死。
卡内基在《人性的弱点》一书中就提出，每个人都会犯错误的，每人也都有自己的自尊心，有些问题可以不必采用直接批评的方法，相反，可采用间接的方法来指出问题，有时效果反而会更好。
其实，领导也是很普通的人，通过迂回的办法去表达自己的反对意见，并力求使领导改变主张，仍然是十分奏效的方法。你无须过多的言辞，无须撕破脸面，更无须牺牲自己，就可以说服领导，接受你的意见。
美国经济学家，总统罗斯福的私人顾问亚历山大·萨克斯，在1939年受爱因斯坦等科学家的委托下，企图说服罗斯福重视原子弹研究，以便在纳粹德国前面制造原子弹。尽管有科学家们的信件和备忘录，但罗斯福反应冷淡，他说：“这些都很有趣，不过政府若在现阶段干预此事，看来为时过早。”但他为表示歉意，决定邀请萨克斯于第二天共进早餐。
早餐开始前，罗斯福就提出，今天不许再谈爱因斯坦的信。但萨克斯含笑望着总统，说：“我想谈一点历史。英法战争期间，在欧洲大陆上不可一世的拿破仑在海上却屡战屡败。这时，一位年轻的美国发明家富尔顿来到了这位法国皇帝面前，建议把法国战舰上的桅杆砍掉，撤去风帆，装上蒸汽机，把木板换成钢板。但是，拿破仑却想，船若没有帆就不能航行，木板换成钢板船就会沉没。他嘲笑富尔顿：‘军舰不用帆?靠你发明的蒸汽机?哈哈，这简直是想人非非，不可思议!’结果富尔顿被轰了出去。历史学家们在评论这段历史时认为，如果当初拿破仑采纳富尔顿的建议，19世纪的历史就得重写。”萨克斯说完后，目光深沉地注视着总统。
罗斯福沉思了几分钟，然后斟满一杯酒，递给萨克斯，说道：“你胜利了!”萨克斯终于说服了总统，揭开了美国制造原子弹的第一页。
第四，提建议可引用领导自己的话为根据，以子之矛，攻子之盾。
运用“以子之矛，攻子之盾”的方法，可以更好地讲明道理，说服领导。无论是归其谬误，还是指点迷津，下属应牢牢掌握住领导的言行作为依据，同时还要注意分寸和场合，注意说话的简洁。
我们都知道“自相矛盾”的故事。事实上，其中包含着十分朴素又非常深刻的处世道理和劝谏之法。
以子之矛攻子之盾，就是要抓住对方的逻辑矛盾和论证破绽，巧妙地加以引申和铺陈，使其观点中的某些谬误和蒙弊之识的荒唐性和片面性得到再现，从而使对方能够反观自身，得以自悟。
劝谏领导，此法实不失为明智而有效的策略。其中√它能够更好地说理自不待言，关键之处还在于，它是处处以领导之言、领导之行为依据的，能够首先取得领导心理上的认同，引发其深思，而不致于使领导对你首先产生敌意。
古往今来，有无数的例子证明了这种劝谏方法的有效性，身为下属不可不引以为鉴。下面的技巧也许会对你有所帮助。
（一）以言为据归其谬
以领导的话作为你评价事物的标准，会使你在劝谏领导的过程中处于一种安全、有利的地位，因为领导是绝不反对别人引用自己的观点的，而且，它会激发领导的心理认同感和成就感，心生欣悦，或至少不会有所反感。再把领导的观点加以引申，最后得出一个显而易见的不可行的结论，就会使领导得以醒悟，同时，也使你的观点得以巧妙地表达。聪明的下属是不会忽视这种委婉却是十分有效的劝说方法的。
在《古今谭概》中，曾记述了这样一个故事：
齐宣王斩杀了谋叛之臣齐国大夫邾石父，并准备灭其九族，斩尽杀绝，邾石父的族人就跑来求救于艾子。于是，艾子来到齐宣王面前，问道：
“谋叛的只是邾石父一人，他的宗族有什么罪，要被杀呢?”
齐宣王说：“这是先王的法度，不敢废掉，法典上明明白白地写着‘与叛同宗者杀无赦’。”
艾子说：“我也知道大王是不得已而为之的。我听说以前公子巫在邯郸投降了秦国，公子巫不是大王的舅舅吗?那么大王也是叛臣的族人，按照法典也该连坐，希望大王马上自尽吧，不要因为爱惜自身而破坏了先王的法度。”
说罢，便从怀中掏出一根绳子来，郑重其事地献给齐宣王。
齐宣王哭笑不得，只好说：“先生，算了吧，我赦免他们就是了!”
这个故事里，艾子的进谏艺术实为巧妙。通观全篇，并无半句请求赦免邾石父族人之言，却最终使齐王心领神会，不得不作出妥协。究其奥妙，全在于艾子紧紧抓住了齐王的话，把“与叛同宗者杀无赦”的话作为判断的标准和原则，并引申到齐王本人身上，从而得出了“齐王当自尽”的荒唐结论。自然，齐王是不会也不能自杀的，那么，他只能对自己的那段论据作灵活处置了。就这样，艾子达到了劝谏齐王、救人生命的目的。
而最为精彩的是，齐王是“哭笑不得”，既要接受下属的建议，却又不能发火动怒，因为齐王不能否定自弓的言论，也不想自己找自己的不是。结果，他最好的选择便是，听从劝告，体面收场。
（二）以行为据证其伪
有些时候，领导在言行上存在着某些的不一致，而这一点，领导自身可能还未能领悟到。此时，下属不妨以他的上级的某些行为作为依据，来指陈其观点中的某些不当之处，促成其顿然的觉醒。
北宋的名臣赵普，就深谙此道。
在开国之初，赵普总结前朝衰亡的经验教训，力主“强枝弱干”、“削夺重臣大将的兵权”，为此，他曾多次劝谏宋太祖，以太祖背叛主人的“陈桥兵变”为例进谏，使太祖接受了赵普的建议。
后来，宋太祖在那著名的“杯酒释兵权”的一幕中，就曾向手下的大将们表露了自己的忧虑，他说，如果有朝一日，你手下的士兵也把黄袍加在你的身上，你们能推辞吗?在这句话中，我们可以体会到，赵普的话的确是触动了他的内心。
这个故事向我们展示，赵普做到了使宋太祖反观自身，从而使他真正领会了其中的利害，感受到了潜在的权力危机。
（三）指陈先言明其心
领导在看待和处理问题时，出于种种原因，有时也会有不明之举，容易导致工作的失误或者因小失大危及全局。此时，正是下属表忠心、献良谋、取得领导信任的最佳时机，下属万万不可错过。寥寥数语，就可能使领导迷途知返，并将你视为忠臣、知己，在内心的功劳簿上为你记上一笔。
秘书小王就有过这样的一次经历。
有一次，局里召集各科室的负责人开会，准备安排下一阶段的工作任务。在会议开始的汇报工作中，有一位科长工作责任心不强，把几项交办的工作没做好，还捅了漏子，结果引得局长很情绪化，发了不少的脾气，使会议气氛十分紧张。秘书小王目睹此景，便建议休会，先休息十分钟。在休息的间歇，秘书小王递了一个纸条给局长，上面写道：“刘局长，会前你曾说过，这个会议的主要议题是布置工作，动员干部，刚才的会议气氛有点儿紧张，不利于这次会议的顺利进行。有些问题似应专门开会或会后再解决。”
当复会后，小王发现刘局长已恢复了正常，并把会议引导到了正常的议程上，最后，会议比较圆满地结束了。’会后，当只剩下两个人的时候，刘局长笑着拍了拍小王的肩膀说：“小王啊，多谢你的‘清凉剂’呀!”
以后，小王与刘局长结成了非常好的工作友谊，小王也越来越受局长的赏识了。
自然，“自相矛盾”的劝说术有