培训一定是有用的，效果多少就要看搞培训的部门或人的能力了！培训就如同军队每天训练，就如同学生每天上课，训练和不训练效果是不一样的。通常一家企业的发展可以分为以下三个阶段：生存期、发展期和管理期；生存期的培训一般由业务部门的管理者直接负责；发展期需要有培训部统筹协调企业的内外部资源，选拔专业的人才，用于员工的培训，包括企业文化、业务技能与组织管理技能；第三个阶段培训部将转变为一部分做培训的设计、开发与执行，另一部分精力专注于企业的人才发展，为公司培养储备骨干，同时缓解利益分配冲突。
现实往往比理论上残酷。因为作为企业的培训工作者，还是要用业绩去证明自己的专业度和工作价值，而培训的效果并不好衡量。例如，我们通过需求分析，给予公司某个群体开展专项培训项目，培训结束后，如果这个群体后续的业绩有所提升，那是否培训起的作用就不好说，因为有可能是外部市场环境变好了，也有可能是公司技术上有了迭代更新等等；但如果业绩下滑，那不好意思，这个培训到底是怎么做的，是不是不够专业，为什么没有提升员工的工作能力？面对这样尴尬的处境，如何将企业的培训工作做好？我认为：
做一个懂咨询的培训者。培训发展到现在，不管是内容资源还是实施形式，都已非常丰富，但这些都属于应用层面，而学会决策是否需要开展培训，分析培训解决什么问题，才是培训工作者最有价值的体现。我们也可以看到市面上的很多乙方公司，要价高的都打着咨询的旗号。我这里说的咨询，就是帮助业务部门去厘清问题，从中找出适合培训去解决的问题，同时也要确保培训项目关闭时，该项问题能按照预期得到解决。其中厘清问题当然是最重要的，如何厘清，方法也有很多，但前提是需要掌握足够的信息，例如参与相关业务会议，访谈业务负责人和员工，访谈业务对应的客户，研究竞争对手等等。没有足够的信息量用来做判断，再多的形式也是无用功。
工作需要数据，而口碑胜于数据。通常情况下，我们可以通过很多数据来证明培训工作的产出，开发课程数，受训人数，训后满意度，训后质量，人才储备数等等，而我们的工作也确实需要这些数据来去证明自身发挥的价值。但是，如果只是这样，应该说只能是合格，或者是一个合格的边缘者。基于这一点，我们平时的工作一定需要多和业务部门进行沟通，不管是开始培训前，还是培训结束后，确保客户对培训的认可；同时，所罗列的数据需要体现出对于企业，对于业务部门业务发展的关联度，如果没有关联度，开发再多的课程对于企业来说，仅仅是一个数字。所以，培训作为人力资源管理的一环，既非束之高阁，也不是无用之师，关注业务，服务业务，自然能成为不可或缺的一员。