6西格码是什么意思？

Question

英文好像是6sigma。是什么意思，在企业中用在哪些方面啊？

Answer 1

6西格码是什么意思？
回答：
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法
分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主
体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？
六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
实施六西格玛的目的是什么？
为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的
核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
六西格玛适合于什么样的企业？
它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领
导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。

我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？
如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司
跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写"好"的客户比那些填"极好"的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。
六西格玛能提高基线吗？
如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本
占销售的10％-25％，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。
六西格玛保证零个次品吗？
六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真
正完美，大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。
有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。
我们是服务性企业，如何运用六西格玛？
不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作
程序都一样伤害到公司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。
我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要六西格玛？
六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防
护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。
我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？
ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL-9000、AS-9000等）能给我们提供一个基本的质量保
证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质
量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力
，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO-9000 2000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。

参考资料：http://blog.sina.com.cn/u/470fe4710100008a

Answer 2

1.在数理统计中，一个正态分布的函数在6sigma的范围内所占的比例超过98%（具体多少忘了）。可以查有关机械制造工艺方面的资料。
2.另外一种就是德国人的一种管理模式，也叫6sigma

Answer 3

一种病毒的吧!

Answer 4

这实在不是一个三言两语能说清楚的问题。

●我的笔记摘要

6西格玛管理是一种致力于完美和追求顾客满意的先进的质量管理方法。上世纪80年代末期由美国摩托罗拉公司率先推出，90年代中期被美国通用电气公司成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，被称为企业追求管理卓越的务实之路。

6西格玛管理：通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新的经济环境下企业获得竟争力和持续发展的全新的管理模式，是一种寻求同时增加顾客满意度和企业经济增长的经营战略途径。

6西格玛管理运用于企业，能使顾客满意度提高，缺陷率低；运营成本降低，生产周期缩短；资本周期加快；产品或服务开发速度加快；投资回报率大幅度提高企业文化得到改善和优化

不敲了，以下转贴：

●六西格玛（6σ）涵义

σ在统计学上的涵义

σ是希腊字母，英文表达sigma，汉语译音为“西格玛”。术语σ用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程度。

σ应用到商务或制造过程中的涵义
对商务或制造过程而言，σ值是指示过程作业状况良好程度的标尺。σ值越高，则过程状况越好。σ值用来测量过程完成无缺陷作业的能力，因为缺陷在任何情况下都会导致客户的不满意。换言之，σ值指示了缺陷发生的频度，σ值越高；过程不良品率越低。当σ值增大时，不良品率降低、品质成本降低，过程周期时间缩短，客户满意度提高。当σ值达到6时，即6σ的品质，表示“每百万单位只有3.4个不良率”，品质长期达标率为99.99966%。相对而言，当σ值只有3时，即3σ品质，表示“每百万单位有66807个不良品’，合格率为93.32%。
σ作为一种测量标尺，具有普遍的适用性，它测量的是“每单位缺陷数”，这个单位可以代表各种任务或实体，如：组件、原材料、表格、时间段、产品、一个小时的工作、一份文件等等。基于此，我们认为6σ可以作为一切工作、活动的基准。例如，我们说一部收音机具有3σ的品质，则说明它低于平均品质。一般地说，全球各大公司的产品、服务平均品质水平约为4σ，即合格率已达到99.37%，但是即使当σ值达到4时，以下事件仍然会持续在美国发生：每年有20，000次配错药事件，每年有超过15，000婴儿出生时会被抛落地上，每年平均有9小时没有水、电、暖气供应，每星期有500宗做错手术事件，每小时有2000封信邮寄错误。可见，上述品质远远不能让客户满意。因此，6σ成为新的品质标准，成为全球各大公司追求的目标。
6σ品质理论融合了当代统计技术的最新成果，使评价过程能力和作业绩效成为可能，是评价每一个供应商、客户、产品或服务品质的基准。

6σ的引申涵义

6σ是追求“完美品质”的动力：6σ品质理论告诉我们目前自己产品、服务和过程的真实水准如何，最重要的是我们知道自己的努力方向和如何才能到达目的。换言之，6σ帮助我们建立了目标和测试客户满意度的标尺。我们知道，如果我们的过程具有的6σ能力时，可以肯定它是世界上最好的。由于大多数人不相信存在绝对的完美，因此当100万单位只有大约3件不良品出现的机会，我们认为是已经接近完美的品质。
6σ是一种竞争策略：它将极大地帮助我们在竞争中占取先机。原因很简单，当改进了过程之σ值，产品品质改善，客户满意度自然上升，成本下降；企业效益自然上升。
6σ是一种工作哲学：它提供了一种业务方法，特别是它能使工作更精确，使我们在做任何事时将失误降到最低。持续地发现和避免不利因素，σ值上升，表明过程能力的改善和缺陷的减少或消除。
http://www.e-works.net.cn/eworkbbs/show.asp?uid=98684&topic=42&mc=ERP&father=

●西格码质量管理方法

一、6西格码质量管理方法的涵义
企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中 推行并取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高度重视，这项管理便是6西格码模式。
6西格码模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率12．3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运作过程中的失误率降低99．7％。通用公司的韦尔奇则指出： "6西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。"
西格码原文为希腊字母sigma，其含义为"标准偏差"，6西格码意为"6倍标准差"，在质量上表示每百万坏品率(parts permillion，简称PPM)少于3．4。
当然，6西格码模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％-30％进行弥补。而一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。

二、6西格码质量管理方法对企业管理的作用
1．6西格码质量管理对经蕾业绩的改善
在企业内部，规范的6西格码模式项目一般是由称为"6西格码模式精英小组" (SixSigmaChampion)的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带(参见本书黑带计划)管理人员们，黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。
6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括：
①市场占有率的增加
②顾客回头卑的提高
③成本降低
④周期降低
⑤缺陷率降低
⑥产品／服务开发加快
⑦企业文化改变
2．6西格码管理对企业文化建设的作用
6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格码质量战略的成功。

三，6西格码质量管理方法的流程
6西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成的改进流程。DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：
①6西格玛产品与服务实现过程改进。
②6西格玛业务流程改进。
③6西格码产品设计过程改进。
这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
推行6西格码模式要求企业从上至下都必须改?quot;我一直都这样做，而且做得很好"的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。
典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。

6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的"世界巨人"。今天，越来越多的企业加入了"6西格玛实践者"的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。
http://www.chinamcn.com/zsk/glgj/zhil001.htm

Answer 5

21世纪已经来临。在20世纪中人类取得了巨大成就：生产力高度发展，产品和服务质量不断提高。正如美国著名质量管理专家朱兰（J.M.Juran）1994年在美国质量管理学会年会上所说，20世纪将以“生产率的世纪”载入史册； 21世纪是“质量的世纪”。质量必将成为新世纪的主题，它正在向我们挑战，我们必须迎接它的来临。
由于20世纪生产力的不断发展，特别是少数经济大国的崛起，使得国际市场的竞争愈益激烈。而今质量管理界已流行“世界级质量”之说。所谓“世界级质量”也就是世界最高水准的质量。任何国家的产品和服务，如果达不到世界级质量的水准，就难以在国际市场的竞争中取胜，参加世界贸易组织的国家，在无法采用关税壁垒等保护方式的情况下，甚至难以在国内站稳脚跟。过去在质量管理中有所谓“3Sigma法则”，即在稳态下不合格品率达到2.72‰（10-3，千分率）的水平，而现在则提出“6Sigma法则”，即在稳态下不合格品率达到2PPB（PPM即Parts Per Million，10-6，百万分率，PPB即Parts Per Billion，10-9，十亿分率）的十亿分率水平。也就是说，对不合格品率的要求比过去严格了2.2‰ / 0.002PPM=135万倍。这就是我们所面临的质量挑战的国际环境。
这里提到Sigma这个词，大家可能不知其为何物，那我们先来对Sigma作一个解释；
Sigma符号：σ是一个统计学术语，即质量特性值分布的总体标准差。它等于；

让我们对X，x，n等来作一个解释。假设我们量一个园柱的直径，我们量了一组数据：

样品编号 1 2 3 4 5 6
测量尺寸 3.12 3.2 3 3.11 3.11 3.01
样品编号 7 8 9 10 11 12
测量尺寸 3.15 2.98 2.99 3.14 2.97 3.17

假设这组数据是从12个工件量得的，我们测量的目的是为了看这些零件的直径是否符合我们的要求，如发现问题则采取行动以防止不良品的发生。那x就是这上面的12个数据，而X则是以上所有数据的平均值：

n是所测量值的个数。
统计学发现：对于许多连续型随机变量来说，其概率颁分布是一种呈铃状的对称曲线，叫作正态曲线。如图所示：

这是统计学中最普通也是最常用的一种分布，那何为连续性随机变量呢？在引入随机变量之前，让我们先给大家讲一下何为随机试验：
在概率论与数据统计中，做事情称为试验。具有以下两个特点的试验，称为随机试验：
① 在相同条件下,可以重复进行,且每次试验的可能结果不止一个。
② 不能准确预言每次试验所出现的结果，但可以知道可能出现的全部结果。
一般地对于随机实验，若其试验结果可用一个变量的取值表示，这个变量取值带有随机性，并且取这些值的概率是确定的，则称这样的变量为随机变量。若随机变量x的所有可能取值为某一区间，则称x为连续型随机变量。所谓概率是确定的意思是讲x取某一个值的可能性是预先知道的，如：x取3.11的可能性是30％等。
例如：在某生产车间正在生产螺丝，生产工人按照产品规格生产螺钉，我们知道生产螺钉规格是某一区间，如：25—27cm在这之间的为合格品。员工按照这个规格生产产品，如果我们对他生产的产品进行分析，就会发现，这些螺钉的长度是符合如上的正态分布的。
通过计算发现：
在X 正负3σ范围内集中了99.7%的产品。
在X 正负6σ范围内，集中了99999999.8%的产品。
如果我们将规格定好，那只有符合规格的产品才是合格的产品，如果在规格范围内集中的是
X 正负3σ的产品，则我们知道有99.7%的产品合格；如果在规格范围内集中的是X 正负6σ的产品，则我们的产品有99999999.8%符合规格。如上是理想的状况，也就是我们的规格恰好就是X正负6σ，实际情况是X很难是规格的中心线。为了比较容易说明，我还是给大家引入CP与CPK的概念：
请看下图：

CPK=Min of
Cp与Cpk 叫作过程能力指数，图中的USL 与LSL为规格的上下限。当USL与LSL为X 正负6σ且X＝（USL-LSL）/2时，Cp与Cpk＝2。这也就是我们上面提到的情况，既6sigma水平,既不良PPB=2.但实际上，Cp=2 是可以做到的，而CPK=2是基本上做不到的，因而人们普遍采用Cp-0.5=Cpk的这一摩托罗拉公司的假设，既把Cp=2 且Cpk=1.5 看作6 Sigma.如下的一组数据也是在Cp-0.5=Cpk的假设条件下得到的，当然实际上可能有所不同。
如下是Dppm值与Sigma的对应关系：

大家可以看到，6sigma意味着3．4个DPPM。基本上接近零缺陷。
通过上面的学习，我们知道6Sigma是一种接近完美的品质，现如今人们由统计学方面进而延伸，已经赋予6Sigma一个全新的含义，将追求完美质量提高客户的满意度，通过解决工作中的问题，追求公司自身的全方位提高，变成为不断推行6Sigma的行动。6Sigma已经成为：
1）6Sigma是用来经营一项生意的战略。
2）6Sigma 是在各种各样的行业中形成的用来加快改进步伐的经营管理系统。
3）6Sigma 是一系列的过程，它将选择的方法、技术、实际行动联系在一起。
4）6Sigma 是由管理原理、统计技术、全身心投入的员工一起精心构造的系统。
5）6Sigma 是用来解决问题和消除偏差的工具。
6）6Sigma是一种企业文化。
为何要推进6Sigma?
现在世界上绝大部分公司的制程保证能力及各种管理水平处于3至4Sigma.。包括联想在内，我们也是大致上处于这个水平，制程保证能力指数好说，我们可以通过计算QC的不良品率来计算，那其它方面的Sigma水平是如何来的哪？大家知道，说一个公司好与不好，并不是张口一说的问题，它有很多的达标标准，我们这个数据是通过对我们公司的各个重要评估参数进行评估的结果。比如讲：我们的生产不良品率，我们发工资出错率，我们的测试软盘发放出错率等。好比说，我们对发工资出错情况进行统计，发现在两个月共发出工资条10000张，其中有3个人的工资发错，那我们的DPPM就是300。大家对照上表可以看出，这种水平是处在4Sigma 与5Sigma之前，接近5Sigma。大家可能觉得3Sigma已经不错了，但大家知道这意昧着什么吗？请看如下的一组数字：
如果全世界各行各业都以达到3Sigma 为合乎要求，则有如下的结果：
每个星期5,000次医疗事故。
每小时有20,000 封信送错地方或丢失。
每月有7个小时的停电，
每天有15分钟会饮到不安全的水。
那对于公司来讲，达到的Sigma水平不同，则质量成本就不同,请看如下一组数字：
Sigma 水平 DPMO 劣质产品的成本（占销售额）
2 308,537 30-40%
3 66,807 20-30%
4 6,210 15-20%
5 233 10-15%
6 3.4 <10%
也就是说如果我们的公司Sigma 水平达到3Sigma,则我们的销售额的30％要用来对各种品质问题来进行处理。所以大家都不愿看到这样的结果发生。因而推行6Sigma是非常有必要的。那推行6Sigma 能给我们联想带来什么好处哪？
1) 降低缺陷
2) 缩短各种周期，例如生产周期、研发周期等。
3) 提高生产率。
4) 增加供应商的参与。
5) 增加客户的满意度
6) 有效分享公司内的最好成果。
7) 创建一种共同的企业文化。
有人会说，公司达到6Sigma？那不是在开玩笑吗？但现实社会中有的公司已经取得了成功并获得了丰厚的回报。请看如下的数字：
公司名称 创收 推行时间
Motorola 22亿 2.6年
TI 0.6亿 1.8年
ABB 0.9亿 1年
AlliedSignal 12亿 2年
General Electric 11亿 9个月
Polaroid 0.1亿 1年
Crane 1千万 1年
Siebe PLC 0.1亿 9个月
Lockheed 1千万 9个月
如何推行？
a)树立正确的态度：
将过程中的变异当作敌人看待；
追求持续不断的改进；
依据数据来进行决策
b)树立正确的认识。
实现6Sigma并非是一触而就的事情而是需要一个相当长的循序渐进的过程。
c)消除官僚作风，全员参与，集思广义。
d)创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、黑腰带、绿带等组成。
实施的第一步是建立起以达到6Sigma 精准度水平为目标的行动小组。讲到武士阶层，
可能大家会感到很新鲜，那让我来给大家做一个简单的介绍：
冠军:一般由高层领导担任，是兼职人员，其主要任务是：
1、 为 改进项目担保”
2、 依企业目标选定6 SIGMA 项目
3、 和黑带一起制定项目“宪章”
4、 提供客户及市场要求方面的信息
5、 为改进小组提供专家资源
6、 排除机构“障碍”
7、 监控项目进展
8、 保证6SIGMA 方法有效使用
9、 为改进小组论功行赏

黑带：是由公司最优秀的人员来担任，是专职人员，其主要任务是：
1、 熟悉生产或企业作业流程
2、 擅长分析
3、 善于培训及引导
4、 长于沟通
5、 未来企业领导候选人
6、 具备管理企业变革的经历
7、 良好的团队技巧
8、 具有跨部门工作经历
黑腰带师：一般是由黑腰带开始的，他们执行黑腰带的工作。经过一段时间，
根据资历、贡献、和其它标准推举出MBB，是专职人员，其主要任务：
1、 提供专家意见并指导6 SIGMA 工具及高级统计技术
2、 统计学工具的应用
3、 协助企业变革活动的实施
4、 企业管理队伍的顾问成员

e）配备充足的资源：
1） 有专职人员象黑腰带师、黑腰带等起领导作用并努力改进。确保得到冠军
的支持。
2） 围拢项目确定多功能小组。
3） 培训具有奉献精神的员工和分析专家。
4） 确认支持项目成功的必要资源，
f）通过培训使全体员工树立6Sigma的概念，使各阶层在做各项活动时都要想到6Sigma.
1) 为MBB、BB、GB等建立培训计划。
2) 为培训的应用拨出一定的时间。
3) 对每一类人员进行规定的培训，包括全面质量管理的培训、各种统计技术和工具、团队技巧、实施突破性战略的方法和工具。
g)选择项目，正式实施：
6Sigma的推进战术是这样的；通过确定发现我们工作中各方面出现的问题，然后对问题进行测量得出现状以为分析作准备。通过分析发现问题的真正原因，针对原因采取改进对策，最后采取措施对成果进行控制。也就是做项目的五个步骤：定义、测量、分析、改进、控制。
根据战略计划展现宏伟兰图,确定生产效率的最低状况，根据业务状况优化选择项目，选定关键项目。在立项时，应当遵循的原则是：
1、 有利于问题的长期改进。
2、 会带来整个组织的改进
3、 将焦点集中与我们关系最为密切、直接的问题上。
4、 针对新产品、新工厂、新服务、新过程可以立项。针对还没有量化的解决方案的项目可以立项。没有在其它地方的成功经验的项目可以立项，周期可以降低25％的可以立项。
5、 项目要能在4至5个月内能完成。
6、 项目要有足够的数据支撑。
7、 在保留住客户及维持住客户的忠诚度方面效果显著。
8、 完成项目之后问题能得到90％的改善。
9、 能给公司带来10万美元以上的年存收益。
定义：
1、 确定业务改进机会，
2、 订立团队章程，
3、 确定和绘制流程图。
4、 识别能够迅速成功的和对过程进行精炼的机会。
5、 将客户的声音转化为关键客户要求。
6、 什么是我们客户所关心的？大家可以想一下，那就是：高质量的产品。
准时交货。及时妥善的售后服务。
7、 开发小组行动方针和基本规则。
评估；
1、 确定输入输出的指标；
2、 开发实用的定义和测量计划；
3、 将数据分类分析；
4、 决定是否存在特殊的原因；
5、 确定Sigma的表现；
6、 收集其它底线数据，以确定底线表现；
使用的工具：对制程进行描绘，基本的统计技术，FMEA
分析：
1、 将过程进行分层
2、 将数据进行分层并识别特殊的问题，对问题进行陈述
3、 对危险性的大小进行优化排序，执行研究消除干扰项。
4、 对数据进行覆核并重复优化关键输入变量。
5、 分析根本原因并将原因进行证实
6、 集思广益、利用统计工具等方式来确定引起质量缺陷的核心变量
7、 设计根本原因验证分析
8、 增强团队创造性并避勉集体决策。
9、 完成不良品管理和工程的分析。
使用的工具：基本的统计技术，柏拉图，分布图，趋势图，相关图，假设测试和变量分析
改进：
1、 确认、评估、选择正确的改进方法；
2、 确定解决方案的影响：好处；
3、 开发流程图和高水平的计划；
4、 开发并展示模块串联图板；
5、 帮助组织适应由于解决方案的实施而带来的改变；
6、 将解决方案知会所有的股东；
目的是确定如何改善问题和制程。
使用的工具：设计一些实验，进行假设测试和变量分析
监控：
1、 开发实施计划和实施方案；
2、 确定由于改进方案的实施而引起的提高；对既得成果进行文件化并实施过程控制计划
3、 确定和开发复制和标准化的机会；
4、 确定是否需要其它解决方案；
5、 在日常工作过程中对解决方案进行管理和整合；长期的对制程能力进行监督
6、 将学习的课程进行整合；
7、 确定小组为了保持取得的成果应采取的下一步行动或下一个计划，
8、 最后阶段的目标是使用统计过程控制（SPC）或基本调查表等方法保证调整后的生产环节。通过团队合作领导持续的改进，使核心变量处于最大的可接受范围之内。
这一阶段的目的是使系统处于稳定状态。
使用的工具：控制图和控制计划，防止错误、SOP编写
那作为联想我们都进行了那些工作那？
首先，我们对现状进行了一下评估，
我们推行现阶段存在的优势：
在外部：
1） 我们关不是第一个推行6S的公司，世界上有很成功的经验供我们借鉴。
2） 我们可以请顾问公司来给我们以指导。
在内部：
1） 我们的坚定不移的信念。
2） 我们对推行的执着和坚持不懈。
3） 我们现有的相当优秀的企业文化。
4） 我们现有的科技势力和科技人材。
5） 联想高层领导对推行6S所作的承诺。
我们现阶段所面临的问题：
内部：
能否抽出精英人员来专职推进6S工作；
外部：
中国人才市场上很难推到现成的黑带，必须立足自己培养、培训工作量大，
中国本土公司尚无先例，几家大公司曾试图推行但效果并不理想，
中文资料教材、师资、顾问缺乏。
在分析了以上诸情况后，我们决定为了联想的将来，推行6Sigma。
首先，推行6Sigma得到了高层领导的支持和承诺。高层领导已经充分认识到推行6S可以为公司带来的好处，认识到推行6S与公司长期战略的一致性，并致力于首先在QDI事业部、PC制造部系统的推行，在取得经验后，再在全公司推广。我们为此专门成立了由高层领导参加的推进委员会，全面负责6S在这三个部门的推行工作，并为6Sigma的推行制定了战略战术。联想电脑公司根据自身的特点，结合联想的实际情况，决定两条腿走路的策略：
第一步：利用我们已经掌握的6Sigma的知识和已掌握的有关统计工具，在我们已经正在做的公司规划项目中进行应用，将6Sigma的理念和做事方法用到这些项目中，同时在这一阶段选择合适的顾问公司。
第二步；在顾问公司的指导帮助下，开始针对三个部门的6Sigma试点工作，掌握一定的推广经验。
在推行过程中我们会做的其它一些事情包括：
第一：建立业务流程组织。这个组织的主要任务是了解客户的需求并了解我们的现状表现和顾客要求的差距，我们的表现对股东及客户满意度的影响。
第二：建立客户和市场网络。开发一个检测客户满意和忠诚度的流程，信息的来源不应是主观臆测的。应当知道客户的主要要求。另外，这个组织必须及时掌握其它市场正在做什么，何去何从。即：及时掌握市场动态。
第三：建立6Sigma的实施组织。6S对于业务改善方面是一种严格行之有效的方法，它需要各方面的培训和全职投入的人员，利用成绩单和监控表对过程的表现进行监控，建立针对效益进行再确认的财务系统，并建立定期关键点覆核流程。
第四：建立6Sigma的激励和责任制。将6Sigma推行建成为一个长期的业务行动，应设计新的激励机制对新的行为方法进行激励，并确保业务主管对项目结果负主要责任，业务主管对6Sigma的结果进行奖励。
第五：选择恰当的项目，并按照MAIC的四个步骤去完成