如何高效实施CRM系统

Question

如题所述

Answer 1

CRM系统实施需遵循“1+5循环”规则。即是“以业务流程重构为中心，进行：战略重视、长期规划、开放运作、系统集成、全面推广”。
“1”的意思是指一个基本原则——从业务流程重构开始。企业实施客户关系管理，首先要注重组织再造与业务流程重构。寻找CRM解决方案，必须去研究现有的营销、服务策略和模式，审视流程，找出不足的地方并且找出改善的方法，进而设计和重组新的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应某些技术的要求。只有通过业务流程重构，整合内部资源，建立适合客户战略的、职能完整、交流通畅、运行高效互动，提高营销、销售和服务的整体质量。
“5”的意思是指五项重要方法——战略重视、长期规划、开放运作、系统集成和全程推广。
战略重视
CRM的选择以及实施是一项非常复杂的系统工程，把涉及整体规划、创意创新、技术集成和内容管理等多方面的工作。企业要建立一套高效的CRM系统，那必然会遇到到来传统行业流程、原有不住结构、企业资源配置等方面的问题。所以，实施CRM系统一定要获得企业高层者从发展战略上的支持；并且CRM项目的政治管理者应该有足够的决策和管理权力，可以从整体上把握建设进度；从而如实施团队提供为大刀项目目标所需要的时间、财力、人力以及其他资源，并推动目标由上而下的实施。
长期规划
CRM项目计划要在自身发展战略框架内进行，设计比较长远的、分为若干可操作阶段的数年远景规划非常重要。假如从一些可行或需求迫切的领域着手，稳妥推进，那么效果就会很明显。但是，假如期望毕其功于一役，给企业带来的冲击也许太大，工程投入过大，这通常也不符合企业稳健经营的原则。一般多在整体计划框架内，慢慢的推进CRM方案，允许企业根据其业务需求随时调整CRM系统，且不会打断当前最终用户对这一系统的使用。如可以开发局部应用系统，在特定部门、区域内进行小用户对这一系统的使用；在特定部门、区域内进行小规模实验或者推广，进行局部实施的质量测试，评估阶段成果并加以调整和改进；接着不断如系统添加功能或者向很多部门部署，最后实现和企业应用系统的集成。
开放运作
企业实施CRM应当循序专业化、开放式的运作思路。尽管一些大型企业和机构通常都拥有很强的研发能力，但自己从头分析、研究、规划以及开发CRM系统的时候，显然会遇到来自各方面的难题以及困然。假如与已经有很成熟产品和成功案例的专业解决方案提供商深入合作，或是聘请专业的咨询公司，由整体上提供CRM全面解决方案或协助实施，项目成功的可能性以及速度会大幅度提升。
系统集成
企业必须投入相应的资源，推进CRM解决方案的调试、维护、评估以及噶进，尤其要主动实现和现有企业IT和业务系统的集成。对于电子化水平整体较高的企业而言：1、要客户联系渠道进行集成，以CRM集成的功能部件保证与客企业客户的互动是无缝、统一、高效；2、要对工作流程进行集成，将相关工作规则自动化的安排给负责特定业务流程中特定步骤的人员，为跨部门的工作给予支持；3、要实现与财务、人力资源、统计以及ERP等应用系统的集成和链接；4、要实现CRM系统自身各个部分功能的集成和整合，与此同时必须要对支持网络应用的能力给予加强，这个对于项目的成功非常重要。
全程推广
注重在实施过程中由上而下地推广CRM理念，这个是确保CRM系统实施成功的重要方法。实施CRM项目中对于人的因素必须要高度重视，因为，假如企业管理层对于项目的看法不一致，如果企业业务职能部门对CRM实施的意义不了解，有很强的抵触心理，如果最终用户缺乏必要的应用知识的话，那么企业投入巨大资源的CRM解决方案，都有产生不理想结果的可能。所以，为了保护CRM实施的效果，对于员工培训要加强和对最终用户的支持，让他们可以成功地运用这一系统，并且以此来对待企业的用户。

Answer 2

CRM项目成败的争论，似乎已经很久了，数来数去很多原因都归结在CRM实施上。CRM项目的实施是一种艺术，它涉及沟通、交流、控制、影响等多方面行为，但它又遵循一定的规律，这也是方法论的缘由。
不同的咨询公司，不同的项目经理，面对相同的企业用户，相同的软件，实施的状态也会不一样，其中的妙处就在于人的因素。实施方法论是一种经验和规律的沉淀，但也是一种僵硬不化的教条，真的做起项目实施来就需要活学活用，能够抓住关键。
很多来自国际咨询公司的咨询顾问，手捧公司的实施方法论就像拿着尚方宝剑似的，一到客户处就“嚓嚓嚓”的一顿“砍”，“砍”的客户晕晕的，按着那“的确高一等”的方法论一步步地走来，最后双方宣布项目实施成功。然而，客户的项目是被闲置了还是“鸡肋”了，就不是他们关心的事情了。
方法论是项目实施的一个指导性纲领，实施方法论的重要性在于其将艺术化的工作变得标准化，不可控的形势变得可以触摸。但是，艺术总归有它的个性魅力，而标准化总归有它的僵化迂腐，因此选择一个平衡点，选择一个最佳的度，这是实施的无穷神奇之处。
矩阵实施
针对集团式或跨区域的多单元实施，基于滚动实施战略发展演变出一种矩阵实施，其核心为：点面结合，设置阶段，试点建模，督导推广，持续优化。
点面结合：对集团的面而言，各个单元算是点；对于整体业务的面而言，各个功能算是点。如何既能有战略层面的高度，又能把点的功能做细，是点面结合的核心。
典型业务选取试点，选择原则是：业务典型、管理水平高、人员素质好、实施基础扎实。选点的时候注意照顾面，即区域的核心点，一个典型区域不要太多也不能没有。
设置阶段：对整个总单元的实施和每一个单元的实施都需要进行阶段分解。无论是集团的点，还是各个单元的点，每个点的实施，设置阶段，设置不同的阶段目标，即里程碑。
试点建模：选取集团总单元的局部业务作为试点，或者从子分公司和区域伙伴等选择1－2个完整的业务作为试点单元。试点的实施关键在于在实施的基础上建立标准流程和模式，以进行推广。
督导推广：试点建模形成优化的具有代表性的流程和模板，下一步就是在整个总单元的范围内进行推广。基于标准模式上允许实施点根据个性需求在一定范围内进行个性化实施，但要求是可控的。
在流程和模式确立后，推广实际上是很复杂、很关键的事情，由督导小组和业务或区域负责人进行区域内的督导推广，对实施点进行分级管理，针对不同层次的实施点进行激励和奖罚制度。不同区域和不同规模的实施点对于CRM的接受能力和执行能力是不同的，所以分层次、分内容、分人员的多形式的培训是很重要的。
持续优化：运行一定周期后进行评估和持续优化。
实施五个重要阶段
将CRM实施分为五个阶段，一个阶段就有一个阶段的目标和里程碑，循序渐进，每一阶段强调一个核心切入点，前后环环相扣。任何一个CRM项目（如果不是太小的话），都可以考虑分成这样几个阶段或者几个细分项目来做，投资也是可以逐步按照阶段投入，效果自然也是每一阶段就体现给管理层，这样就形成良性循环，从而避免CRM实施周期过长，人员信心逐渐涣散，管理层迟迟看不到效果，投资总是没有明显的回报等恶性问题。
评估：进行企业内部需求再调研和CRM能力成熟度评估，针对需求调研和评估结果进行相应的培训和讨论，确保实施前企业对CRM理念和CRM系统以及CRM实施的认识是比较统一的，并有效的避免出现部分对CRM系统期望值过高或者过于悲观的现象。
采集：基于统一的CRM系统作为信息平台，企业与客户接触的所有部门都在统一的平台上进行客户资源的统一管理。此阶段涉及客户信息数据、关联的消费数据以及采集、录入、有效性校验、分类、共享等功能和方法的培训、实践和优化。这一阶段是客户资源管理的基础，也是很多CRM项目恰恰忽略的地方，没有真实有效而且及时的客户数据，是无从谈起CRM管理的。
在客户资源管理基本梳理明细后，进行第一阶段的客户分析和商业智能分析，初步建立各业务部门的客户模型。（运行优化周期：1－3个月）
过程：在有效采集客户数据并进行分析利用后，第三阶段的工作是加强过程管理和过程考核。
客户接触过程（呼叫中心＋CRM），主要是建立呼叫中心，与CRM无缝集成，有效管理与客户接触的沟通渠道，包括：电话、传真、电子邮件、短信等。基于呼叫中心的建设和技术，建立多层次的客户服务体系和多层次的客户沟通渠道；加强营销与销售的过程管理，包括行动管理、销售机会管理、量化管理和销售预测等；在过程管理的基础上进行BPM绩效管理（BI＋FI）和CBA（基于客户的会计核算）。
流程：加强客户流程，如客户接待、客户拜访、客户投诉、客户回访等流程的标准化和规范化；并加强会员俱乐部和客户满意度调查的建设，然后在前期实施的基础上进行第二阶段的商业智能分析。（运行优化周期：3－6个月）
协同：基于整体战略进行企业门户、知识管理、EAI、电子商务和商业智能的建设，建立集团级的企业协同，并进行第三阶段的基于企业整体战略层面的商业智能分析，提供企业决策分析报告。
不同的咨询公司，不同的项目经理，面对相同的企业用户，相同的软件，实施的状态也会不一样，其中的妙处就在于人的因素。