企业绩效评估体系设计
绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
现行的绩效评估不同于传统的绩效评估，不在是被动的去评估员工过去的表现，它是现代绩效管理的一部分，绩效评估的目的不在是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设立的，也不是为了惩罚绩效低劣者，它更深层的目的是对一个人关于其工作成绩及他的发展潜力的总评估，是为了有效地推动个人的表现， 引导企业全体员工从个人开始，以至个别部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进。因此在设计绩效评估体系时，要充分考虑到把企业的战略目标及绩效评估体系紧密地扣在一起。
绩效评估体系的设立应包括以下方面：
一、 结合企业实际，建立绩效标准
建立绩效标准在整个评估过程中是非常重要的一环。工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的目标。设定绩效标准的目的有二，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士•L•海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；困为大多人都会想做好工作使上司接受。”第二，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。
有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此每个员工的岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。在以岗位的工作职责为基础来确定考核的标准时，应注意遵循以下的三个原则：第一、与企业文化和管理理念相一致。考核标准实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核标准所包括的内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核标准中能体现出企业在鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引及所努力应达到的目标。第二、考核标准所涉及的内容要有侧重。考核标准所涉及的内容不可能含概员工岗位上所有的工作，为了提高考核的效率，降低考核的成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核标准所涉及的内容应选择岗位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到，当然，在实际制定考核标准的过程中，要做到面面俱到也是不现实的，是不可能达到的，也是没有必要的。实际上，考核的主要内容就已经占据了员工的大部分的工作精力和时间。另外，由于企业的性质不同所决定的员工的岗位也千差成别，有些员工的岗位是很难做出全面、具体的标准，所以，对于难于考核的内容要谨慎处理，充分考虑它的可操作性和它在员工岗位整体工作中的作用。同时，部属或员工应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当；部属或员工也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。第三、不考核与工作无关的内容。绩效考核是对员的工作考核，对不影响工作的其它任何事情都不要进行涉及。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人爱好等内容都不应列入考核标准，如果这些内容妨碍到工作，其结果就自然会影响到相关工作的考核成绩。
在实际工作中，可能一提起建立绩效标准，首先想到的就是可以计量的财务指标，比如对经理层的业绩评价指标可以选择销售毛利率、销售增长率、经营现金流量增长率、资产周转率；对财务经理的评价指标可以选择现金充足率、现金周转率、应收账款周转率、利息保障倍数；对员工达到标准的程度给予多少的奖励。以上年述的建立绩效考核标准所指的不仅仅是指可以实际计量的财务指标，在现代企业管理中，一些非财务性指标因素也不能忽视。在设计公司全面绩效评估体系时，以下几方面的因素所反映的非财务指标不能忽视：
1、 经营战略
财务指标倾向于过分关注公司经营的短期效果，只能反映公司的过去。非财务指标强调为获得长期成功而应当采取的必要行动。以下将说明公司如何根据自身经营策略选择非财务指标。
当公司战略需要将新产品加速市场化时，新产品市场份额指标应在年度激励计划中占据较大的权重。同时，实施创新导向战略的公司应强调那些对新产品发展和未来获利能力产品重要影响的关键因素。比如，美国运通公司在年度激励计划中加进了“创新指标”作为对原计划的修正。默克公司则在决定红利的指标体系中包括了“对研发能力持续承诺”这一战略目标。而苹果计算机公司在综合记分卡中设计了“核心竞争力的发展”指标。
采取“质量为本”竞争战略的公司同样也在年度激励计划中使用非财务指标，如质量改进目标。富特汽车公司在其针对执行经理的年度激励计划中设计了基于售后服务和顾客满意度的质量指标。利物浦公司（Whirlpool）在激励计划中使用了“全面质量”指标，它包括缺陷水平、产品周期和服务差错率等。
实施质量导向战略的服务性公司，需要在绩效评价时考虑给非财务指标更高的权重。因为根据一项调查，经理人员认为财务指标只重视产出，而不重视投入，这就有可能会影响到服务质量。国际万事达信用卡公司（Visa International）每年都要评价持卡会员满意度，并据以计算经理红利的比重。
2、联系财务绩效与股东价值
财务指标能准确地反映公司经营结果，是财务绩效和股东价值创造的标志。事实上，将财务指标和非财务指标相结合才能更好地反映公司股东长期价值的增长情况。在非财务指标与财务指标之间简历数量联系，可以为评价经理业绩提供科学依据。
财务指标和非财务指标之间存在着内在的关联。举个例子，营运资本水平和产品销售成本水平是资本报酬率的关键驱动器。用资本报酬率（ROC）作为主要财务评价指标的公司可能需要同时关注经营性指标（生命周期、总产量等），因为这些经营性指标对营运资本水平和产品销售成本产生巨大影响。大陆航空公司（Continental Airlines）在其管理层和非管理层激励计划中运用了“航班准点率”指标，正是因为这一指标将对航空业的收入（通过对顾客保持度的影响）和获利能力产生显著的影响。
3、行业特性
对公用实业类等受政府管制较多的公司，非财务指标比财务指标往往能更精确地反映企业的实际状况、这些公司经营受以下两个条件约束：（1）管制的特点在于保护公众权益并使广大利益相关人（包括顾客和股东）的价值最大化；（2）公用实业委员会限制了收费价格，公司因此可能导致政策性亏损。对此类公司，单纯用财务指标评价管理当局工作绩效显然是不够恰当的。在管理实践中，上述公司可使用诸如顾客满意度、安全性、雇员满意度和保持度、服务可靠性等指标来弥补财务指标的缺陷。如在年度激励计划中，西北公用事业公司使用了遍及公司各部门的顾客满意度指标，而PECO能源公司同时采用了顾客满意度和员工行为指标。
行业周期性很强的公司也可选择运用一些非财务指标来消除传统财务指标和会计计量方法所可能引发的绩效评价偏差。此类公司受行业周期性影响，经常会面临产品市场价格大幅度波动，会计利润不可避免地受到重大影响。因此，仅用财务指标很难对这些公司管理当局的经营绩效进行公允评价。而非财务指标是面向长期的，它们不大可能像财务指标那样受到非控制变量（如产品市场价格）的重大影响。在这些公司的非财务指标设计中一般可考虑市场份额、产品和服务质量等诸方面。比如，1993年联合纸业的管理当局声明中解释了公司在激励计划中采用非财务指标的意图：“公司注意长期目标，所以不希望因为行业周期性对短期财务业绩的影响而导致对公司各层级管理人员工作业绩的不恰当评价。”
4、奖励方式
在绩效评估时应充分考虑给以员工的非财务性因素，例如，建立良好的办公司环境、注意人际关系的融洽、上下级之间的沟通、给以职务升迁或培训教育的机会、员工后顾之忧的解决、精神奖励等等，特别是对员工达到绩效考核标准建立奖励指标时起到至关重要的作用。某公司曾做过一个调查，即对一百个企业主和一百个白领，该调查中有这样一项"如何吸引人才加盟并激励？"结果企业主大多认为高薪是第一位，企业有发展空间是第二位；而白领们大多认为企业对其能力及创造价值的认可是第一位，有学习进修机会是第二位的，他们把高薪放在第五位，发展空间放在第七位。由此可见，企业中员工工作主要的目的不在是为了能获得多少报酬，他们追求的不仅仅局限于物质方面，精神方面的满足他们看的越来越重要。非财务性因素之所以应成为员工绩效评估设计的一部分，是因为由于知识的更新、理念的转换及员工的财富积累，员工的需求呈多元化、层次性，他们除了解决温饱问题以外有更多更高层次的追求，而这种追求除了物质还有精神方面的。而精神方面的需求就应通过非财务性因素的绩效评估设计来解决。当然，尽管非财务指标在建立绩效标准时很重要，但并不能取代财务指标体系，它应当被视为是对激励技术中财务指标的有益补充，对于非财务指标主观性强和易于操纵的缺点，公司可以采取一定的措施，考虑加强这些非财务指标的可执行性。比如：将来财务指标与非财务指标的联系定量化，避免奖励降低企业价值的行为；理解和强调在现行评估过程中使用非财务指标的潜在困难。
从数量上来讲，一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准有助于领导层的要求并有助于领导层了解部属的长处及应该加以辅导的地方。但并不是越多越好，在建立绩效标准时也应考虑成本效益原则，不能为了制定较细的绩效标准而付出较大的成本，使付出的成本大于所带来的收益，那样就得不偿失了，也不符合企业的经营原则。管理层及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则，在成本效益原则的前提下，建立符合实际的标准数目。
建立的绩效标准并不能长时间不变，他应随着企业的发展进行调整。企业也有生命周期，由于在公司发展的不同阶段呈现出不同的特点，其财务目标也可能存在较大的差异，所以建立的绩效标准也要进行必要的改变。根据各阶段特点设计与之相匹配的指标体系，就可以使公司管理当局在适当的实践采取适当的方式不断改善公司竞争力。上面所列的表说明了企业生命周期不同阶段的特点和相应业绩评价指标的重点。
二、 将实际业绩同已建立的绩效标准相对比
大多数的绩效评估在年底时进行。在进行绩效评估时，将实际业绩同已建立的绩效标准进行对比，分项给出结论，对未达到绩效考核标准的方面进行分析，如果确实存在不足之处，应加以确认。当然，对于未达到绩效考核标准的方面，不能全盘否定员工、部门、事业部或领导层的付出，不能轻易认为只要未能达到绩效考核标准，就一概认为他们的能力不够或没有尽力去完成给他们的工作。做为绩效评估小组来讲，应当具体分析是由于什么原因形成不能达到绩效考核标准。如果确实是由于员工、部门、事业部或领导层的不努力或自身原因所形成的，就应当按照先前建立的绩效考核标准中的奖励或处罚标准执行，给予较小的奖励或处罚。笔者认为，在实际评估过程中，对不能达到绩效标准方面的分析时，下面两因素应给予适当的关注：
（一）市场环境
市场环境对企业的经营效益会产生很大的影响。比如，前几年东南亚的经济危机就会影响到国内进出口企业、旅游企业的经营效益，使他们的业绩下降，这些因素对企业的影响是企业不能在短时间改变了的，在年底进行绩效评估时就应当给予适当的考虑，进行适当的调整，不能呆板地、严格地按照先前制定绩效标准进行考核。
（二）不可预见的突发事件
不可预见的突发事件可能会对不同的企业造成较大的影响，像战争、地震、火灾等。比如，一公司的主要经营业务是与伊拉克等周边的阿拉伯国家做进出口贸易。众所周知，近几个星期以来，美国对伊拉克进行了大规模的空袭及地面进攻，使伊拉克等周边国家特别是伊拉克局势紧张，伊拉克处于特别混乱的状态，公司是不可能在向伊拉克出口物资的了，很明显公司的进出口业务就会受到很大打击，进出口业务的收入会大幅度减少，这就大大影响了公司领导及部属的销售业绩，在年底进行绩效评估时，将实际业绩与绩效标准对比，很明显一定不能达到所制定的绩效标准，可能还会有很大差距，这时就不能就表面现象来对公司领导及部属给予较低的评价，不能认为他们就没有尽力去开拓市场、没有尽力去工作。在如，时下比较严重的传染性非典型肺炎对旅游企业影响较大，大家都俱怕受到传染，很少有人在出去旅游。做为这些企业的领导或员工，既使你很努力地做宣传、打广告、降低报价，现实的情况也不能使旅游业热起来，结果就是公司的收入下降，如国家不能短时间消除“非典型肺炎”这种传染性疾病，就会影响企业的经营目标的实现。在对领导或员工进行绩效评估时，他们就不能达到所制定的标准。针对这种突发的、不确定的、影响严重的事件，在实施绩效评估时应当充分的考虑其影响，对绩效评估标准做出适当的调整或做为特殊事项处理,千万不能不分青红皂白,不考虑实际情况,严格按既定的绩效标准进行考核,其结果可能影响员工的积极性,起到负面作用。
三、 制定方案计划，克服已确认的不足之处
将实际业绩同已建立的绩效标准相对比，对存在的不足之处，加以确认。分析存在的不足，找出原因，制定方案计划，克服已确认的不足是绩效评估的目的。正如前面所述，绩效评估的主要最终目的不是为了对没有达到绩效评估标准的员工进行处罚。同时，绩效评估出是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，使企业的绩效管理得到提高和发展。
针对绩效评估结果存在的不足，制定方案计划，克服不足的过程中，主营与部属应当进行必要的沟通，这在绩效评估过程中起到非常重要的作用。特别是当主管与部属对绩效评估结果意见不一致时，就更应进行必要的沟能，主管就更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让部属明白绩效评估的客观性。更重要的是企业希望在绩效评估后，能通过沟通，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会，藉以了解部属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予部属的协助；共同研商部属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。同时，对于员工绩效评估的不足，主管可以提出他们的观点，与员工沟通，使员工能在短时间内进行改正，使企业能够健康、顺利的发展是共同的目标。当然，在沟通时，不能仅仅是因为沟通是绩效评估的一部分而做表面形式，敷衍了事，为了企业的发展，要真诚的沟通、及时的沟通、针对性的沟通。
总之，任何的绩效评估体系都不是十全十美的。“适合的就是最好的”，没有最好的绩效评估体系，只有最适合的绩效评估体系。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的企业要建立不同绩效评估体系。只要评估体系合理，评估人员掌握好评估技巧，就是有效的绩效评估。
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