汽车工业企业的营销组织基本上分为两大层次：
①第一层是企业的销售部门
体系的管理一般不直接向最终用户销售产品，而是负责整个营销。
②第二层是各地的经销商
大量生产方式企业建立庞大的销售机构和一大批保持小规模企业单点经营的经销商。
精益生产方式企业建立比较精干的销售机构和紧密合作的销售网点。这是两种生产方式在营销体系上的主要差别。
大量生产方式企业的营销组织体系是在亨利?福特年代建立并延续过来的。为便于对经销商的操纵和控制，使他们保持小规模，并在合同中规定只能经销福特公司的汽车。由于汽车工业已为三大公司所控制，并建立了自己的经营渠道，取缔排他销售并没有起到多大影响。美国的汽车营销体系在几十年中经历了一些变化，随着维修汽车所需设备投资的增长，汽车经销商的数量呈逐年减少的趋势。美国绝大多数经销商都比较弱小，将近半数仍保持单点经营。
为了加强对这些分散的、孤立的经销商进行控制和管理，每个汽车总装厂销售公司的下层都设有庞大的市场分部，每个市场分部既在总部附设有总办事处，又在各地分设负责监督各经销商的地区办事处。他们与经销商的关系一般都比较紧张。
特别要提出的是，大量生产方式厂家的销售部门与产品规划部门之间的协调很差。产品规划人员在产品开发的初始阶段，反反复复召开专题讨论会，以估计用户对其所提出新车型的反应，却无法从销售部门和经销商那里不断地得到反馈信息。因为，经销商没有信息反馈的职能。由此可见，大量生产方式厂家的销售部门既不能有效地反馈市场需求信息，又没有与经销商建立应有的合作关系，实际已经变成庞大的官僚机构。
精益生产方式企业的销售部门有同生产公司分开经营和不实行分开经营的两种体制。不论实行哪一种体制，每个销售部门都有按产品分设的销售渠道。这些销售渠道是全国范围的，通常被汽车总装厂所拥有，为总装厂对口服务。每个销售渠道都各自经销不同的汽车车型。他们之间的主要区别在于服务不同的消费群众。设立这些渠道的目的，不仅仅是将现成产品推销出去，而且在于发展生产厂家与用户之间的联系。如一个渠道经销普及型汽车，另一个渠道经销运动车等。
每个销售渠道都各自在较大地区设立特约经销店，经销店又在该地区的不同区域设立营业所。丰田公司的花冠渠道有多个特约经销店，每个特约经销店大约有多个不同的营业所，其中20%的特约经销店为花冠渠道所拥有，其余的是合资或独资的。但不管实行哪一种资金联合纽带，精益生产企业都把经销商当成企业营销组织体系的一部分。他们主动为经销商提供全方位的保证销售顺利进行的各种条件。如向经销商提供较全面的企业生产经营信息，使经销人员了解企业的生产经营动态，制定有效的销售策略，提供有效的促销手段;制定合理价格，提供二定的资金帮助，使经销店获得合理利润，为经销店的推销员提供培训服务，不断提高推销人员的素质等。对那些没有自己设备的经销商还提供职员以及成套服务，甚至还会将新型的畅销产品加到经营较为困难的经销店所销售的产品品种系列中去，使他们能够扭转经营的困难，进一步努力开拓市场。他们认为只有经销商的生意兴隆了，生产企业才能繁荣。这一观点取得了经销商的赞许和信任。
精益生产方式的营销体系要比大量生产方式更加集中。日本总共有1621家经销商，比日本大两倍半的美国市场大约有16300家主经销商，相比之下要少得多。同精益的协作配套体系只有有限的协作厂一样，精益的营销体系也只有有限数量的经销商，销售部门的组织机构也比较精干。他们不仅推销汽车，而且为产品规划和设计人员提供用户需求信息，在整个产品开发过程中，指派专人参加产品开发小组。这是大量生产方式营销体系所无法做到的。
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