1. 木桶原理，又称短板理论或木桶短板管理理论，其核心内容是：一只木桶的容量不是由最高的木板决定，而是由最短的木板决定。
2. 根据这一理论，我们可以得出两个推论：一是只有所有木板都足够高，木桶才能盛满水；二是如果木桶中有一块木板不够高，那么木桶里的水就不可能是满的。
3. 这个理论初听时可能会让人感到疑惑，但进一步思考后就会理解并赞同：木桶的容量确实是由最短的木板决定的。因为在水平状态下，水的界面是与最短的木板平齐的。
4. “木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队中，决定团队战斗力强弱的不是那个能力最强的人，而是那个能力最弱的人。
5. 木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。它说明任何一个组织可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
6. “木桶定律”不仅仅是一个形象化的比喻，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。它不仅可以象征一个企业、一个部门、一个班组，也可以象征一个员工。
7. 当然，还有一个“反木桶原理”：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点。对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。
8. 对一个企业来说，最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词，必须立即想办法补上。为了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板”。
9. 木桶原理也有整体和局部之分，我们所要做的事情就是找到自己桶的最短的那块板，加高它！
10. 要想完全克服最薄弱的环节是不可能的，一根链条总有最弱的环节，强弱本来就是相对而言的。问题在于你能承担这个弱点到什么程度，一旦它已成为阻碍工作的瓶颈，就必须下手了。
11. 除了用人，木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。每个企业都有它的薄弱环节，正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。
12. 因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。
13. 找出薄弱环节（短板），改进该环节。再找出改进后的薄弱环节（新的短板），再改进。只要坚持做下去，企业会成长。
14. “长”，“短”板不一定指人，可以是一个职能部门，或是一个产品。要放开思维，注意取长补短，效率较高。
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