企业战略、人力资源管理系统与企业绩效的关系研究
摘要：有关战略人力资源管理的研究认为，企业通过人力资源实践活动之间的契合，及它们与企业目标之间的契合，可以获得高附加值、稀缺性、难以模仿和不可替代的竞争优势。本研究采用形态理论的方法探讨人力资源管理实践组合与企业战略之间的最佳契合模式。研究发现，不仅企业战略对人力资源实践组合有显著影响， 而且人力资源管理系统与企业战略的交互作用对企业利润和销售额增长率也有显著影响。本研究的结论在一定程度上支持了人力资源管理系统与企业战略的交互作用有助于提升企业绩效的观点。
关键词：人力资源管理系统，企业战略，企业绩效
基金项目：
国家自然科学基金项目：高绩效工作系统与组织绩效关系研究（70472040）；
广东省自然科学基金项目：企业人力资源管理模式及其适用背景研究（04020107）
企业战略、人力资源管理系统与企业绩效的关系研究
刘善仕，周巧笑，黄家齐
摘要：有关战略人力资源管理的研究认为，企业通过人力资源实践活动之间的契合，及它们与企业目标之间的契合，可以获得高附加值、稀缺性、难以模仿和不可替代的竞争优势。本研究采用形态理论的方法探讨人力资源管理实践组合与企业战略之间的最佳契合模式。研究发现，不仅企业战略对人力资源实践组合有显著影响， 而且人力资源管理系统与企业战略的交互作用对企业利润和销售额增长率也有显著影响。本研究的结论在一定程度上支持了人力资源管理系统与企业战略的交互作用有助于提升企业绩效的观点。
关键词：人力资源管理系统，企业战略，企业绩效
20世纪90年代以来，人力资源是企业竞争优势重要来源的观点不断得到认同。企业参与全球竞争的能力越来越取决于员工能力的提高。只有不断投资于企业的人力资源，企业才能获得竞争优势。
以往的研究表明，有效的人力资源管理系统可能对一个企业的股票价格产生影响。[1]Watson Wyatt的人力资本指数研究揭示，有效的人力资源管理与股东价值的创造之间有清晰的关系。研究还发现：股东5年的投资回报，低HCI的企业为21%，中HCI的为39%，高HCI的为64%。这为人力资源管理系统对企业绩效的促进作用提供了实证依据。除了财务绩效外，学者们较一致的看法是：人力资源管理系统能促进生产率的提高，同时有利于员工流失率的降低。[2]
最佳实践(best practices)的观点认为某些人力资源实践活动总是优于其他活动。Huselid，Delanney和Wright等人强调，能为企业创造持续竞争优势的是企业总体的人力资源管理系统，而并非是单个的人力资源管理实践，单个的实践活动容易复制，整合性的人力资源管理系统才具有特质性、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。[3]Lepak和Snell指出，用单一的理想化人力资源管理系统来管理所有员工这种观点也许是错的。因此，我们需要在更宏观的层次来考察人力资源实践组合。[4]
权变理论(contingency theory)认为企业需要根据不同的企业战略采用相应的人力资源实践活动。因此，为了获得最佳效果，一个企业的人力资源实践活动要与企业的其他方面保持一致，它会随着企业战略目标和所处环境的变化而变化。这种观点的基本逻辑假设是最佳的契合(fit)将会促进企业绩效的提高。[5]可见，人力资源管理系统与企业战略目标相一致也应该成为企业人力资源管理的重要目标。
本研究采用形态理论(configuration theory)的观点探讨人力资源管理系统与企业战略的最佳契合模式，考察人力资源管理系统与企业战略的交互作用对企业人力资源绩效和财务绩效的影响。本研究对我们理解人力资源管理实践、企业战略和企业绩效之间的关系，弄清人力资源管理实践与企业绩效之间的“黑箱”，具有非常重要的意义。
一、文献回顾与假设的提出
战略人力资源管理的形态理论关注多样化的人力资源实践活动组合如何促进企业绩效的提高。形态理论不同于普遍性理论和传统的权变理论，它以整体探求原则为指导，以能产生最大绩效的“理想型”人力资源管理系统为基础，采用系统的“殊途同归”(equifinality)假设。[6]根据这一理论，一个企业所采用的人力资源管理系统必须达到内部契合(horizontal fit)和外部契合(vertical fit)。[7]内部契合是指企业的人力资源实践活动之间的内部一致性，而外部契合是指人力资源管理系统与诸如企业战略等企业特征的契合。
形态理论的基本假设是通过一系列高绩效的、内部高度一致的人力资源实践活动的组合，及其与企业战略之间的恰当契合，企业可以获得更高的绩效。[8]本研究的“契合”概念，主要是指为提高企业绩效，人力资源管理系统与企业战略的紧密连接。
1、人力资源管理系统与企业绩效
目前关于人力资源管理系统的研究主要基于两种基本类型： 以资源为基础(resourced-based)和以控制为基础(control-based)。以资源为基础的观点着眼于通过开发企业内部员工的能力来获得竞争力；而以市场为基础(market-based)的观点恰好相反，它着眼于通过外部劳动力市场获取符合企业要求的员工。内部培养型的人力资源管理系统往往具有以下特征：广泛的培训、内部晋升、基于员工发展的绩效考核、基于能力的薪酬体系、高度的工作保障。外部市场型的人力资源管理系统为员工提供少量的培训和较低的工作保障，其薪酬体系以市场为基础。
以控制为基础的观点着眼于员工行为的规范性，要求员工严格遵守规范化标准。[9]它可以进一步分为两种类型：过程导向型(process-oriented)和结果导向型(outcome-oriented)。结果导向型的人力资源管理系统往往具有以下特征：较多的长期奖励和高度的员工参与。相反，过程导向型的人力资源管理系统的特征主要包括：固定而明确的工作设计、基于控制的绩效评估、以效率为基础的薪酬体系。[10]这两种类型可以整合为一种更为综合的人力资源管理系统。
根据员工能力和技能的不同，Lepak和Snell提出四种人力资源管理系统类型，[4]分别为：承诺系统(commitment-based)、市场系统(market-based)、控制系统(compliance-based)和合作系统(collaborative)。根据Lepak和Snell的观点，每一种人力资源管理系统的基本特征如下：
承诺系统致力于提高员工能力并最大化企业在人力资本投资上的回报。企业通过投资于广泛的培训活动来开发员工独特的技能，为了发挥员工的潜能，工作定义较为宽松。同时，企业鼓励员工学习和掌握企业发展所需要的特定技能，薪酬与员工绩效紧密挂钩。承诺系统所采取的人力资源实践活动与高绩效工作系统最近的研究结果是一致的。[11]
市场系统强调有效率地应用员工的能力并取得立竿见影的效果。企业主要依赖于外部劳动力市场来获得适合工作需要的员工。[12]企业愿意支付有市场竞争力的薪酬来获得企业需要的人力资源，而不愿意过多投资于员工的培训和发展。
控制系统致力于确保员工遵守企业的规章制度。企业更倾向于制定并执行各种严格的规章制度，并为员工设定工作目标。培训、绩效评估和薪酬往往以工作为基础。
合作系统鼓励并奖励员工之间的合作和信息共享，企业更倾向于简化过程标准并致力于团队建设。为了促进信息共享和知识转化，企业建立起相应的沟通和工作轮换机制。为了培养信任与合作的工作氛围，企业采用基于团队的绩效评估和薪酬体系。
理论界就人力资源管理对于企业绩效的影响进行了大量的探索。已有的研究显示，高绩效或高参与的人力资源实践活动与企业绩效之间存在积极的关系，[13-14]甚至能促进企业财务绩效的提高。[11, 15]形态理论认为企业的人力资源实践活动应该内部高度一致，并形成系统以创造更高的企业绩效。[11, 16]也就是说，某种特定的人力资源管理系统将可能产生高绩效。[17]
本研究以Lepak和Snell的观点为基础，系统分析承诺型，控制型，合作型和市场型这四种人力资源管理系统，及其对人力资源绩效和财务绩效的影响。已有的研究证明，企业可以通过采用高绩效或高参与的人力资源管理系统获得更高的财务绩效。[18-19]因此，我们提出以下假设：
假设1：人力资源管理系统与企业绩效正相关。采用承诺系统的企业其绩效最好，而采用控制系统的企业其绩效最差。
2、人力资源管理系统与企业战略
根据组织行为理论，为了实现战略目标，企业需要某些相应的员工行为。[20]Porter提出企业战略的类型可以分为三种：成本领先(cost leadership)、差异化(differentiation)和集中性(focus)战略。参考Porter的分类方法，Schuler和Jackson采用与Porter略为不同的标准把企业战略分为三类：成本型(cost reduction)、创新型(innovation)和质量型(quality enhancement)战略。同时他们构建了与这三种战略类型相契合的人力资源管理系统。[21]采取创新型战略的企业必须能够迅速地对市场需求做出反应，因此需要具备创新能力和应变能力的员工，企业应采取承诺型的人力资源管理系统，为员工提供多样化的培训和发展机会，让员工高度参与企业的管理，不断强化员工对企业的承诺。采取质量型战略的企业需要员工能够互相合作和信息共享，因此其人力资源管理系统必须以团队为基础。而采取成本型战略的企业为追求成本最小化，倾向于以严密的控制和规章制度来规范员工的行为，因此应采用控制型的人力资源管理系统。可见，为实现战略目标，企业应根据企业战略类型的不同采用相应的人力资源管理系统。[22]因此，我们提出以下三个假设：
假设2.1：成本型战略与控制系统正相关。
假设2.2：质量型战略与承诺系统和合作系统正相关。
假设2.3：创新型战略与承诺系统正相关。
3、人力资源管理系统与企业战略的交互作用
以往的研究表明，人力资源管理系统与企业战略的恰当契合与较低的员工流失率、[14]更高的生产力[23]和财务绩效有关。[11]Delery、Doty和Youndt等人发现，[16, 24]企业战略和人力资源管理系统之间的交互作用(interaction)是影响企业绩效的一个重要因素。因此，我们探讨人力资源管理系统与企业战略的不同契合类型对企业绩效的影响程度与方向，提出以下假设：
假设3：人力资源管理系统与企业战略的恰当契合将进一步提高企业绩效。
二、研究方法
1、样本和数据收集
在文献研究的基础上，本研究采用个案访谈的方法对来自48个企业的高层管理人员和人力资源管理人员进行调查，并运用编码的方法对访谈结果进行分析。在此基础上，我们设计了一份初始问卷，并在116个企业中进行了预试。通过对调查结果进行统计分析，我们对问卷项目进行筛选，形成了一份正式的调查问卷。本研究所指的人力资源实践活动主要针对管理人员和专业技术人员，这是因为他们在企业战略决策和企业绩效方面起着重要的作用，怎样管理好这些人员对企业绩效有着非常重要的影响。[25]我们让被调查者根据企业的实际情况，就问卷各项目有关人力资源实践活动的描述符合企业实际情况的程度，从1（非常不符合）到5（非常符合）分五个等级进行判断。
本研究的企业样本均位于珠江三角洲。采用问卷法对这些企业进行调查，问卷发放与填答对象均为各企业高层管理人员和人力资源管理人员。总共回收有效企业样本241个，回收率达到了85％。描述性统计分析结果表明：在填写问卷的人员中，高层管理人员占13.5％，中层管理人员占65.4％，基层管理人员占21.1％。在企业性质方面，国有企业占32.9%，港台资企业占49.6%，三资企业占17.5％。就回收样本所涉及的行业而言，一般制造业占43.3%，高新技术企业占38.2%，各类服务业占18.5％。在企业规模方面，平均人数为2395人，最多达91200人。企业成立至今的平均年限为12.3年。管理人员占企业员工总人数的比例平均为9.5％，人力资源部门的员工平均人数为9.2人，企业员工流失率平均为11.86％。
2、 测量工具
（1）人力资源管理系统
调查问卷总共包括54个项目，所涉及的人力资源实践活动包括8个方面：招聘、培训与开发、薪酬、绩效评估、晋升、信息共享与员工参与、工作保障、工作设计。每一个方面均由4到7个人力资源实践活动来测量。探索性因素分析结果如表1所示，其结果与Lepak和Snell的结论非常相似，可以把人力资源管理系统区分为承诺系统、市场系统、合作系统和控制系统。Lepak和Snell 在1999和2002年的研究中没有考虑员工发展、参与和沟通等人力资源实践活动。如果员工被要求严格遵守规章制度和程序，那么员工的发展、参与和沟通很可能都会受到限制。因此，我们把这些反向计分的问卷项目归入控制系统。根据Youndt和MacDuffie等学者的建议，[16, 23]每种人力资源管理系统所包括的问题答案的平均值可以用来代表人力资源管理系统变量的数值。[4]因此，我们可以由每种人力资源管理系统中各项问题的平均值计算出四个人力资源指数。如表3所示，本研究问卷的Alpha系数值在0.79~0.86之间。
表1 人力资源实践活动因素分析结果
因子 1 因子 2 因子 3 因子 4
承诺系统
公司有正式的员工培训计划 .20 -.07 .06 .81
公司有针对提高新员工工作技能的系统培训计划 .25 .16 .03 .75
公司为管理人员提供除岗位技能以外的广泛的培训项目 .27 .35 .23 .63
培训项目主要关注长期目标而非短期目标 .13 .33 .35 .64
公司员工的晋升阶梯是多样化的而非单一的 .38 .11 .37 .44
绝大多数技术、管理人员有正式的职业发展规划 .31 .34 .37 .44
公司的绩效评估非常注重将员工行为引导向符合公司战略的方向 .39 .28 .27 .47
市场系统
公司管理人员的薪酬水平处于行业水平的75分位以上 -.07 .23 .48 .35
所有员工的奖励工资都与工作绩效挂钩 .39 -.10 .60 .30
公司为管理人员提供灵活的薪酬组合而非标准的薪酬组合 .26 .31 .61 .03
中高层管理人员的奖励工资与公司利润等财务指标挂钩的程度很大 .11 .24 .78 .09
管理人员中，同一岗位的高绩效员工和低绩效员工在奖励工资上的差别很大 .32 .06 .59 .05
控制系统
绩效评估的重点是鼓励员工发展而非员工奖惩R -.64 -.05 -.18 -.27
绩效评估使用长期而非短期的衡量标准R -.53 -.29 -.24 -.32
公司有正式的员工参与计划R -.44 -.36 -.28 -.21
公司在经营管理决策上的分权程度很高R -.65 -.32 -.16 -.03
公司能够有效地接纳和反馈员工的意见R -.75 -.15 -.14 -.11
公司有定期的员工满意度调查，并依据结果进行相关改进R -.54 -.24 -.06 -.31
公司经常举行各种活动促进员工之间的情感交流R -.55 -.10 -.24 -.31
合作系统
管理人员经常参加跨职能培训或工作轮换 .24 .50 .26 .35
公司为绝大多数员工提供包括员工持股和利润分享等在内的团队分配计划 .18 .50 .29 .13
绝大部分员工可以参与到自我管理团队、跨部门团队、项目团队的工作中 .34 .67 .15 .14
员工可以完全自主安排自己的工作 -.07 .73 -.06 -.06
公司战略、市场和客户反馈等信息与绝大部分员工共享 .29 .65 .05 .19
公司通过简报和网站等方式实现与员工的信息共享 .12 .55 .18 .22
特征值 4.31 3.99 3.60 3.59
解释方差变异量（%） 14.86 13.76 12.43 12.39
注：R 为反向计分项目
（2）企业战略
企业战略包括成本型、创新型和质量型。参考Schuler、Jackson和 Huang等学者的研究，[20, 21]本研究采用十个项目来测量企业战略类型。让被调查者根据他们公司的实际情况，就问卷各项目有关企业战略的描述符合企业实际情况的程度，从1（非常不符合）到5（非常符合）分五个等级进行判断。运用最大方差转轴法进行主成分因素分析，结果如表2所示。三个因子的累计方差贡献率达到了59.35%。成本型、质量型和创新型战略的Alpha系数分别为0.68，0.78和0.71。
表 2 企业战略因素分析结果
因子 1 因子 2 因子3
成本型战略
公司注重削减一般管理费用来保持竞争力 .20 .78 .12
公司产品的价格定位低于其他竞争者 .03 .54 .24
公司通过提高运营效率或降低生产成本来超越竞争对手 .09 .73 .32
公司严格控制劳动力成本 .17 .72 -.32
质量型战略
公司有质量管理小组 .83 .08 .01
公司设有生产或服务质量的最低标准 .69 .09 .08
公司有非常严格的质量管理程序 .88 .06 .14
创新型战略
公司经常开发新产品或新技术 .20 .01 .83
公司投入巨额资本进行生产过程或服务过程的创新 .36 .21 .47
公司经常在市场上率先推出新产品或新服务 .12 .30 .80
特征值
2.83
2.17
2.12
解释方差变异量（%） 23.59 18.12 17.65
（3）企业绩效
Dyer和Reeves提出了四种企业绩效类型，即人力资源绩效（员工流失率，工作满意度）、运作绩效（生产率，质量，服务）、财务绩效（利润率）和资本市场绩效（增长，投资回报）。由于财务数据较难获得，而且在跨行业的研究中财务绩效指标并不具有可比性。因此，本研究采用以下四个绩效指标：总体绩效，员工流失率，销售增长率和利润增长率。其中销售增长率和利润增长率通过前两年企业销售及利润额变化的百分比来衡量。总体绩效是一个由员工满意度、员工生产率、产品和服务质量、研发能力和市场份额等组成的复合型指标，采用Likert量表对其进行测量，从1（非常差）到5（非常好）分五个等级进行判断。对四个企业绩效指标进行因素分析，结果只得到一个因子，其累计方差贡献率达到了54.68%。
（4）控制变量
由于规模较大的企业比规模较小的企业更可能实行制度化的人力资源管理活动，进而影响企业绩效，[16]因此，需要控制企业规模的影响。企业规模参考过去的研究以员工总人数取对数进行衡量。[11]样本的所有制类型是另一个可能影响人力资源管理和企业绩效的因素。例如，国有企业倾向于通过规章制度来约束员工的行为，因此，在采用创新的人力资源实践方面较为迟钝。在所有制类型方面，本研究将港台资企业作为比较的基础，用三个虚拟变量来分别代表国有企业，民营企业和三资企业。
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