国有企业战略决策的内容和过程

Question

急啊，在线等

Answer 1

决策，本是一个重要的管理环节，承载了解决问题的重任。
1 国家经济发展进入全面技术创新时期,国有企业投资决策面临更多机会与风险的选择加强技术创新,发展高新技术,提高产业技术水平,是“十五”期间的重点之一。国家将采取一系列重大措施促进高技术发展和高技术成果的转化。这对企业的发展既是机遇,也是挑战。一方面,高新技术成果的不断涌现,会给企业带来更多的投资机会和更广阔的投资市场,如果企业能决策正确,将会获得巨大的成功。另一方面,高新技术投资存在高收益的同时,也蕴含着高风险,如果企业决策失误,也会给企业带来不可避免的损失。可见,投资决策选择难度将明显加大。

2 资本市场纵深发展,国有企业投资领域大大拓宽投资是一种为获得预期收益而将现有资产转换成各种投资品和实际资产的过程。因此,从投资本身含义就包括两方面:即金融投资和实物投资(项目投资),而21世纪中国的资本市场会在规范的过程中不断发展。国有企业的投资理念、投资方向等均会发生显著的改变,将不再是单一的生产项目投资,资本市场的投资也会构成其投资的重要部分。而资本市场的投资更具有风险性,更需要投资决策的科学化和理性化。

3 国际经济一体化进展加快,给国有企业投资带来新视野的同时决策难度也加大“十五”期间,国家将实施“走出去”的战略, 鼓励有条件的企业到境外投资办厂,带动国内出口或合作开发资源。我国对外开放将进入新阶段,加入WTO后,开放领域扩大、开放水平更高。勿庸置疑,这将给国有企业的发展带来更多的机遇,投资空间和市场会大大拓宽,但国有企业也将面临更复杂、更激烈的国际市场竞争,这对决策者的知识、能力、水平等都将是一个严峻的考验。

面对这种新的经济背景,企业投资决策面临多样化选择,因此客观上要求我国国有企业加强决策的科学性,以适应新经济环境的变化。然而,国有企业在投资决策过程中仍然存在不少问题,尤其是决策过程中的非理性化倾向严重,需要在国有企业改革中不断加以完善。

1 投资决策趋于短期化,决策盲目性较大产生投资决策短期化和盲目性的原因,主要有三方面,一是目前大多数国有企业处境艰难,在资金运用、投资项目的选择方面,更多地考虑能够在短期内摆脱企业困难;二是与国有企业的领导体制和经营方式有关,企业领导在任期内为实现一定的经济目标,往往也产生短期化的投资倾向;三是与企业决策者的水平和经营理念有关,突出表现在决策时盲目追逐市场热点,对市场状况、对企业自身的状况无理性的分析。

2 国有企业风险约束机制欠缺,投资决策对风险和成本缺乏理性的考虑目前,在国有企业投资决策中,仍未建立起符合市场经济的“谁决策、谁承担风险”的责任约束机制,部分企业仍存在一些缺乏理性的决策行为:一是对投资的项目不是建立在科学的成本收益分析的基础上,在项目的选择上带有较大的主观性和随意性;二是投资和融资脱节,随意改变借贷资金(或募集资金)的投向;三是对投资风险缺乏正确的认识,以至在条件不成熟时,盲目进入一些高风险的投资领域,一旦投资失败,往往给企业带来灾难性的后果。

3 投资决策时,时间价值观念缺乏,以至投资效益不高企业家投资决策时,必须考虑时间价值,尤其要对投资产生的现金流量进行时间价值分析,区分不同时点现金流入流出量,分析时间价值比率。树立了时间价值观念,才能对投资于不同时期获得的收益进行比较鉴别,方可做到争分夺秒、不浪费金钱。虽然这是对决策者素质的一个基本要求,但对大多数国有企业领导而言,这一观念仍然是十分缺乏的。

4 政府干预过多,使企业投资决策依赖性强依赖性强,是投资决策非理性的另一种表现。产生这一现象的主要原因是我国现行的企业管理体制。目前,大部分国有企业资本经营决策主体仍然是所有权主权,而非企业本身,政府及其职能部门在行使所有权职能时,往往掌握有决策权(直接或间接),这样,企业在进行投资决策时,不得不听取主管部门的意见,与此相适应的是,在投资资金的来源,投资项目的获得等方面,企业也更多地依赖于主管部门。上述分析表明,我国国有企业在投资决策方面,一方面面临新经济时代出现的投资多元化选择,另一方面现状不容乐观,仍存在许多投资决策的非理性行为。而实现国有企业投资决策科学化,除加快企业体制改革,政府职能转变外,其中关键还在于企业自身行为的合理化。

二、国有企业投资决策理性化分析

1 正确的投资偏好是理性决策的起点企业决策者在投资项目选择和投资领域的选择上,首先要受到投资偏好的影响,而产生和形成这种投资偏好的因素,主要有以下几个方面:

(1)预期投资收益。即可能产生的利润水平。首先涉足该投资领域的企业往往有一种示范效应。如九十年代,我国家电行业、个人电脑等行业的赚钱效应,使得更多的企业对这一领域投入了巨资。

(2)社会时尚。往往产生在经济热点形成时期,当某一领域成为大众关注的焦点,也往往会使决策者产生投资冲动。如九十年代后期所出现的公司“触网”现象就是一种典型形式。

(3)对市场的预期。建立在对经济走势的分析和市场预测基础上,主要取决于决策者对未来市场的供求、竞争、价格的信心。

(4)企业投资决策习惯。既受企业传统技术状况影响,也受企业的经营理念、文化及管理模式的影响。

(5)决策者的水平及个人偏好。主要决策者在投资决策时,常常掺杂有一种个人动机或个人喜好,特别是集权程度较高的企业倾向性更明显。如“风险喜好型”决策者,往往更多偏向于金融投资领域。就某一个企业的投资偏好资偏好的原因,只是其中一、二个因素,但一旦这种倾向性形成,则在短时间内是难以改变的。而作为一个决策者,必须要清醒地认识到这种偏好是理性的,还是非理性的,因为,它是影响到决策科学与否的基础。

2 理性投资原则的把握是决策科学化的关键

有了理性的投资动机,还需要把握理性的投资原则,作为决策者,既要考虑到投资的可行性,更要考虑投资可能带来的经济效益和社会效益,具体来讲,要把握好以下几个方面:

(1)市场预测的周全性原则。“凡事预则立,不预则废”,正确的投资决策建立在正确预测基础上,而这种预测又必须是一个周全的预测:充分的信息、充分的比较、充分的论证。要做到:第一了解他人:他人(其他企业)在干什么、将会干什么、水平怎样?他人(消费者)需要什么、将会有什么变化?第二了解自己:自己能干什么、水平如何。

(2)经济合理性原则。至少要把握住两个方面:第一,经济上的可行性,即企业本身所拥有的资源是否能支撑起该项投资,包括人、财、物等诸多方面。第二,经济效益最大化原则。通过投入产出的比较分析、成本、价格的综合测算,基本确认投资利润水平,同时,还要考虑实现这一目标的保障条件是否具备。

(3)社会效益兼顾原则。首先要考虑该投资会给社会经济发展及人民生活带来何影响,一项有益于社会进步的投资,社会对企业的回馈也将是丰厚的。同时也要考虑,当自己的投资使社会利益受损时,将会出现的后果,企业可采取什么样的措施来进行弥补,消除不利影响,如环境污染等问题。

(4)技术可行性原则。在新经济时代,任何一项投资决策都包含着丰富的技术创新内容,其投资活动往往具有不可重复性,方案设计、计划制定、投资安排、装备配置、技术实施等都无固定模式可循。而据国外学者对技术创新开发实例分析,失败率为三分之一,研究与开发的探索性研究(即创意)的成功率仅有1%～2%。这就意味着,技术性投资存在较大的风险性,技术创新含量越高,风险性也就越高。因此,在进行投资决策时,必须要分析投资项目采用的技术种类,即是成熟技术还是最新技术,以及在技术实施过程中有无相应的人才资源的保证。

3 投资决策过程理性化是决策科学化的保证

投资决策过程是一个复杂的过程,如果在简单地“拍脑袋”或“想当然”或“头脑发热”等状况下发生的投资决策,其结果必将是失败的。同样,在这样一个复杂的决策过程中,每一个环节都要注入其理性化成份。

(1)理性的市场研究。市场研究是建立在充分的市场信息基础上,而市场信息十分庞杂,真假难辨,因此,第一要对其“除粗取精、去伪存真”。这是一个大浪淘沙的过程,需要耐心、细心。第二要深入地调查研究。虽然“只相信自己的眼睛”有些偏激,但作深入细致考察和考证是必不可少的

(2)理智地选择投资机会。当企业有一笔资金时,实际面临选择的投资机会是很多的。如果选择、把握了好的机会,则会成功一项投资。对投资机会的选择首先要对所出现的机会有鉴别力:哪些是有潜力的,哪些是短期的,哪些是有长远发展的。其次要善于把握住好的投资机会,好的机会也许会稍纵即逝,这就要求决策者要果断,不能犹豫反复。

(3)充分的可行性研究。这是决策过程中最关键的一环。固然,在可行性研究中,市场研究、技术水平研究、实施过程操作性研究、相关条件(配套措施)的研究都是必不可少的。但在可行性研究中,必须分析两个关键性的问题:其一,目标实现(即理想状态)与现实和可能的问题。其二,可能的收益与可能的风险问题,特别是对一些新技术项目的投资,风险的预测必须要全面、具体。

(4)投资项目的评估。这一环节对所确立的投资方案可行性确认及再次完善是必要的。重点把握两个方面:一是对方案的评估人员应该是各方面的专家,包括市场方面的专家,技术方面的专家,还应有经济学及社会学方面的专家,只有这样才能全方位地把握投资方案。二是对评估的意见要把握主要点,因为一个投资方案十全十美是不可能的。三是作为决策者对评价专家只应就方案本身而做解释说明,不应有误导,原因是只有当专家都以外人的身份来看问题时,分析要更加理性。

(5)投资方案的模拟运作。对有些投资方案如果有条件,那么可以采取模拟运作的方式,以发现运作过程中的问题。例如,可以通过计算机进行生产过程模拟或市场模拟。

4 根据企业自身条件及投资方案的特点,选择合理的决策方法以什么样的形式产生、形成投资方案,直接影响到决策的科学性。在方法选择方面,要注意以下几点:一是决策层的知识水平。主要看参与决策者的知识结构及对方案的把握能力。二是投资项目的繁简度以及投资规模的大小。一般而言,规模小,投资过程简单的方案,决策要求相应低,方法也较简单。三是投资项目的技术水平的高低。四是企业习惯的决策方法及企业文化。在综合考察以上因素的基础,每一企业对不同投资均可选择不同的决策方法,以下几种方法可供参考:

(1)市场需求法。这种方法以市场需求为主导,适用于一些在短期内可以投资见效的投资项目。可以采取以下几个步骤:第一步:对市场信息进行收集和处理,选择与企业相关的,有市场需求潜力的项目信息。第二步:将几条重要信息与自身的资源条件进行对应分析,提出最符合条件的几种方案。第三步:对选择的几种方案进行投资对比分析,分析可采用单纯选优法,量本利分析法等方法,从中确定一个最优投资方案,予以实施。

(2)专家团决策法。即通常所称智囊团决策。智囊团指决策者之外的参谋、顾问、各类有关的专业人士、专家、学者等专门人才,目的在于“集百家之长为我所用”。这种决策方法适合于建设周期长,决策论证复杂的投资项目,具体可按如下程序进行:第一阶段:企业市场部门提出项目的市场调查分析报告。第二阶段:企业技术部门提出技术可行性报告。第三阶段:专家集中评估和提出投资方案。这一阶段是重点,要注意以下几个问题:一是应有不同学科的或同一学科而研究重点不一样的多名专家;二是专家在方案讨论过程中,要独立思考,敞开思想,要允许意见的冲突。三是论证要多次反复,不能急于做结论,要到意见比较集中为止。最后,由企业决策层对专家意见进行充分的分析,确认方案。

(3)技术状况法。即以现有技术水平为基础,以技术定项目,简单地讲,就是有什么样的能力,干什么样的事。这种方法比较适合于技术型项目的投资决策,特别是创新技术和专有技术。这种决策方法主要考虑以下几个方面:

第一,该技术转化为现实产品生产的可行性,特别是相应的生产设备和人才配置状况是否齐备。

第二,该产品是否代表市场未来的发展方向,现有的市场需求和潜在的市场需求有多大?

第三,该项目的生产成本与预期市场价格是否合理。第四,在投资过程中应有分阶段的技术评估和技术改进方案。除上述方法外,企业决策者还可借用数学模型等方法,在此不一一列举。作为企业决策者,选择决策方法的关键是要有一种理性、开明的态度,要切合企业和投资项目的实际。

参考资料：http://ccpser.jlu.edu.cn/new/info_see.php?id=276

Answer 2

就所涉及的内容分析，企业决策可分为七大类：（1）筹资决策；（2）行业选择决策；（3）产品选择决策；（4）市场推进决策；（5）内部挖潜决策；（6）人事管理决策；（7）质量标准决策。

在这七类决策中，第一类和第七类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策，这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。

一、企业的七大类决策

在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。

1、筹资决策

这是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。

2、行业选择决策

这是对企业选择什么样行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。企业一方面选择去确定与自己所控制的资源相适应的行业，另一方面要对所能进入的多个行业组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎”。企业的行业选择是企业性命攸关的事。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。

3、产品选择决策

进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策，在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。

4、市场推进决策

这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩大自己的市场份额的决策。内容涉及广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。

5、内部挖潜决策

这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，是这一决策必须解答的问题。

6、人事管理决策

这是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。

7、质量标准决策

为客户错提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。

二、企业七大类决策的相互关系

在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策具有相对的独立性，五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：行业选择决策是产品选择决策的基础，后者只能在前者的基础上完成；产品选择决策构成市场推进决策的基础，市场推进决策是内部挖潜决策的基础，人事管理决策又以内部挖潜决策为基础。行业选择决策确定企业经营的方向，产品选择决策确定企业经营的内容，市场推进决策是对经营方式的界定，内容挖潜决策是对经营活动的取舍，人事管理决策是对企业经营管理人员的取舍。

第四节决策选择的自由度大小与决策时间段的长度相关

相信天命的人，认为上帝为他做了安排，他无须自己为长远的未来制定决策，确立发展目标，选择达成目标的措施。企业老板绝不能做命运的奴隶，在大堂供奉财神菩萨，作为一种心理安慰，也许不是坏事，但相信财神菩萨会带来财运，则是愚蠢至极。只有做自己命运的设计人，才能创业，也才能守业。无论是个人，还是企业，为未来制定决策的时间段延伸得越长，就越有选择的余地。越有选择的余地，就越能主宰自己的命运，企业就越能实现持续稳定发展。

一、决策选择的自由度原理

这一原理可概括为：企业决策选择的自由度，来自这种决策在时间段上所延伸的长度。

决策，就是一种选择，并且是对自己可控行为的选择。决策的前提是这种行为的可控性。不可控的行为，是自己只能被动接受的行为，不能选择，也不能决策。

在现实中，任何决策都要受到它所面临现实的约束。决策与决策所达到目标的时间距离越短，决策选择的自由度也就越小；决策所要达成的目标与决策相距的时间段越长，决策选择的自由度就越大。越是对迫近现实的未来制定决策，就越是没有自由因为决策所要达到的目标与决策相距的时间越短，面对的现实的约束就越大，很多约束条件已经变成了不可改变的事实，决策就只能在这种事实的基础上进行。如果相距的时间段比较长，决策人就有机会和可能改变现存的事实，以满足其决策选择的条件要求。这就是决策选择的自由度原理。

比如；一个生产家电的企业，在对当年的目标和措施制定决策时，就难以突破现有的生产品种、生产规模、生产技术和产品技术的限制来考虑问题。如果要为五年或者五十年以后的目标和战略制定决策，它的选择余地就非常宽广了。它可以根据自己的价值判断来决策，甚至对需要长时间的发展和积累才能进入的行业，包括汽车生产等也有可能选择。较长的时间为它留下较大的决策自由度，它可以有充分的时间为想发展的产品在资金上、技术上、人才上、市场开拓上做准备。现实的状况，除了资金实力的约束之外，其他的限制都是微不足道的。

决策选择的自由度原理为企业决策提出了一个约束，企业要想抓住广泛的发展机遇，就必须进行长时间段的决策选择，制定长远的发展战略规划和目标。

在企业的经营管理中，绝大部分企业都不重视对企业较长时间的未来，如十年、五年，甚至三年以后的发展进行思考和决策，过分强调适应市场的变化，随行就市，什么赚钱就做什么。在这种情况下，他们除非有幸碰上一个好机会，否则很难实现自身的大发展。因为很多机会来临时，他们都没有为这种机会做好准备，只能看着这种机会白白错过。机会只会光顾那些为这种机会做好准备的人。你对未来较长时间段的企业发展没有思考和决策，也就不可能为企业的未来发展机会做好准备，所以，就永远只能跟在市场发展机遇的后面跑，看到别人做什么赚了钱就跟着干。但问题是，当你发现别人在赚钱的时候，这个行业的市场竞争早已白热化。有好多与你一样的人，都看见别人在赚钱，也都会挤向这个行业。当你进入之后，往往发现这个行业的赚钱余地已经很小。而任何一个行业的进入和退出都是有成本的，也正是这种成本使那些实力不是充分强大的企业，在跟风经营中陷入困境。

这种不做长时间段决策的企业，仅仅选择跟风经营，一般很难形成自己的核心竞争力。所以这种企业永远长不大，有的甚至越长越小，最后被淘汰出局。这不是危言耸听，而是现实。

在20世纪90年代中期以前，某音响企业所生产的音响品名噪一时，出了不少风头，也赚了不少钱，曾经使它在没有一分钱负债的情况下，还保有8000万元的银行存款。但在这个企业中，没有人为企业的长远发展进行思考和决策，都只是沉浸在已取得的成功之中。当有声有像的新产品——VCD进入市场时，它举棋不定，直到这种新产品已经大幅度吞食只有声音的音响产品市场时，它才回过神来准备发展这个产品。但这时已经为时过晚，因为VCD的竞争已经趋于白热化，而且靠单有声音的音响制品所积累的资金，也随着这种产品市场的被吞食，逐渐消蚀殆尽，它不再有资金实力与在VCD市场已有所作为的厂商进行竞争，进入VCD市场后没有几个回合，就败下阵来，最终破产倒闭。

这个被称做“抱着金山沉浸”的典型，完全是上帝为不进行长时间段规划、不进行长时间段决策的企业必然失败的规律所安排的一个注释。

二、企业决策顾短不顾长的四个“理由”

完整的企业目标体系，必须包括企业的各个时间段上的各个方面的决策，正是这些决策的内容作为一个整体构成了企业的目标体系。在现实中，忽视长时间段的目标措施安排，认为没有必要制定企业中、长期发展规划的人很多，他们的“理由”一般有四：

■不同决策之间在时间的协调上存在困难。决策，就是为未来的行为进行选择，已经变成现实的东西是无法再选择的。决策本身会形成一定的决策沉淀成本，因而使企业决策顾长难顾短，顾短又难顾长。

■认为未来总是相对太遥远，存在太多的不确定性，做与不做这种决策没有多大的区别。

■有些人做未来长时间段的决策与做短时间段的决策一样，过分局限于现有的约束条件，不知道只要有充分的时间，可以通过努力，创造条件，改变现实。结果是，做长时间段决策时没有充分利用这种决策的自由度，更多地寻求机会、抓住机会。

■因为决策信息更不充分，从心理上难以引起充分的重视。即使有对未来较长时间段的决策，也是一种很勉强的、敷衍的决策。

这些理由归纳到一点，就是决策上的时间段矛盾。但这远不是理由。这一矛盾运用目标决策滚动制定法，很容易解决。

三、目标决策滚动制定方法

在企业的目标体系中，从日、周、月、季到一年、三年、五年、十年，需要把这不同时间段的决策综合到一起，在做长时间段决策时充分考虑其得以实施的中、短时间段上的决策，在做短时间段决策时，又充分考虑其短时间段决策所服务的已有中、长时间段决策的合理性，并根据现实发展的变化，同步对中、长时间段决策进行调整。这就是目标决策的滚动制定方法。它可有效地整合多个时间段上的决策，并且避免因长时间段上决策信息的不足造成的决策不当和失误，消除目标刚性带来的副作用。

比如，通过滚动式地进行目标计划决策，在完成了长、中、短时间段相结合的完整目标体系决策之后，滚动地进行长、中、短三种时间段上的目标计划决策，即到了月末不仅为下日、下周制定目标计划，而且为下月制定目标计划；到了季末不仅为下月制定目标计划，而且为下个季度制定目标计划；到了年末不仅为下年制定目标计划，而且为下三年、下五年制定目标计划……这就实现了月度、季度、年度、三年等多种时间段的目标决策的统一和协调，就把所有决策活动联结为一体了。

要通过长、中、短时间段组合的方式来实现其决策的协调，就是要保证远大目标与可操作性措施结合起来，使长远决策不空洞，短时间段决策不短视。

做任何决策，因为都是针对未来的行动，所以都包含着对未来进行的预测和假设。这种预测和假设可能与未来发展的现实相吻合，也可能因为信息收集不全面而与未来发展的现实发生背离。在做短时间段决策时，重新审视和分析中、长时间段决策赖以存在的预测和假设，并不断修正这种预测和假设，进而对早已做出的中、长时间段决策做出重新的分析，并在这个基础上，同步做出长、中时间段的决策和再决策。

四、企业制定长时间段决策后又放弃的原因

现实中，很多企业制定了企业发展的中、长期战略规划，但长时间段决策相对短时间段决策缺乏约束力，短时间段背离长时间段决策的事经常发生，长时间段决策有与没有一个样。原因有二：

■在现实中，短时间段决策更局限于现实，决策人被现实的利益所左右，为现实的小利而放弃或者忽略企业长时间段决策所确定的发展方向。

■长时间段决策所赖以存在的预测和假设与现实发生背离后，领导人不能正确认识，往往不自觉地夸大这种背离的影响，从而放弃了长时间决策所确定的方向。

五、不同时间段上的决策实现协调的关键对策

不同时间段决策的协调为什么会出现问题？

因为没有人分别对不同时间段上的决策进行思考，并对不同时间段上的决策承担责任。而且决策的时间段越长，所包含的不确定因素越多，决策的困难越大，决策的风险也越大，越是没有人愿意对它负责。解决这一问题的办法是在对不同层次管理人员的职责进行界定时，明确界定他们对不同时间段上的决策所承担的责任，实行分工负责，迫使他们对自己所承担时间段上的决策问题进行思考。

所以，要保证不同时间段上的决策协调，确定不同时间段上的决策责任人是一个关键。

就一般情况而言，对当天的事制定决策的责任，应该由基层的普通员工来承担；班组长要对明天的事制定决策并承担责任；车间主任等基层主管要对下周、下月的事制定决策并承担责任；厂长要对下月、下个季度的事制定决策并承担责任；公司经理得为下个季度、下个年度的事制定决策并承担责任；事业部部长则要对下个年度、下三年的事制定决策并承担责任；集团总裁、总经理则要考虑下五个年度的发展问题，并对其决策承担责任；集团董事长还要考虑十年以后的事，并对长时间段决策承担责任。

在现实中，高层管理人员所负责的决策总是向短时间段方向滑动，挤占下属决策的空间。没有人为可能发生的事相对较早地做出安排，每每出现问题之后，上至集团董事长，下至基层主管，都被限制在这种现实问题的解决决策上。在这种企业，董事长和总经理都成了救火队队长。企业运行效益低下，下属员工处于高度被动状态，无法发挥自己的主观能动性和创造性，工作积极性被高度压抑，经常处于受挫状态，体会不到自我的价值和成就。

这里并不是说企业高层主管不能过问近期的决策问题，而是说，要把工作的重点放在企业未来的发展问题的决策上，至少要把自己的主要精力放在企业未来发展问题的决策上。也不是说企业基层员工不能参与企业相对较长时间段的决策问题的讨论和选择，而是说不能由他们对这种决策承担责任。

决策虽然需要层层分工负责，但有必要广泛与参与。下属对较短时间段上的事进行决策，可以邀请主要承担相对较长时间段决策责任的上司参与近来，以保证其短时间段上的决策能充分服务于长时间段决策的实现。上司对较长时间段上的事进行决策时，也可以邀请主要承担较短时间段决策责任的下属参与近来，以保证其长时间段上的决策具有充分的措施保障和可能性。并且这可以作为一条强行实施的制度要求，以提升不同层次上的决策质量，减少决策失误。

在现实中存在着一个误区：一谈到工人参与管理，进行民主决策，就不分大事、小事，长时间段、短时间段的事都交由员工民主决策。结果是，没有具体的人对决策承担责任，后果是普遍的不负责任，导致决策质量下降，决策失误增多。决策讨论如果成为一种空谈会，任何形式的参与都不会有意义。如果将民主决策当做企业领导人逃避责任的一种方式，则更危险。众多国有企业，栽就栽在这里。民主是众人决策，而众人不是人格化的主体，也就没有人对决策结果负责。一些国有企业的主要领导人，怕承担责任，大事小事都通过民主决策。出现决策失误，企业主要领导人可冠冕堂皇地把责任推卸掉，说是大家的共同决策。而决策本身要保证其不失误，最重要的途径就是收集决策信息，运用科学的决策分析方法，无论多少人进入决策过程，在这两点上没有补益，也就不可能提升决策的质量，不可能减少失误。

三九集团创造出它的辉煌，靠的是“三九机制”。“三九机制”是什么？其核心可归结为一点：只有一个人对一个单位、一个部门的决策负责，不设副职。出现问题，这个负责人无法逃脱其责任，因而他不得不慎重决策、积极决策。

Answer 3

答怎么样制定战略

制定战略总策划与分析自己是核心。

战略设置需要回答以下问题：

1、 我们的企业为哪些人服务？

2、 在目标客户群中希望占据什么样的位置？

3、 这些人为什么要买企业的产品？

4、 几年后企业要达到什么目标？

5、 如何才能达到目标，企业靠什么（竞争优势）达到目标？

6、 企业靠什么赚钱（赢利模型），赚的是哪部分钱？

7、 达到目的要分成哪几个阶段走？

8、 第一步从哪里开始？

9、 如何保证计划的完美实施?

战略是动态的，先认清目标，再制定走法