在目标设定与绩效之间还有其他一些重要的因素产生影响。这些因素包括对目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感等。 承诺是指个体被目标所吸引，认为目标重要，持之以恒地为达到目标而努力的程度。个体在最强烈地想解决一个问题的时候，最能产生对目标的承诺，并随后真正解决问题。
由权威人士指定目标，或是个体参与设定目标，哪一种方式更能导致目标承诺、增加下属的绩效呢？研究发现，合理指定的目标（所谓合理，即目标有吸引力，也有可能达到）与参与设定的目标有着相同的激励力量。这两者都比只是简单地设定目标而并不考虑目标的合理性要更有效。当人们认为目标能够达到，而达到目标又有很重要的意义时，对目标的承诺就加强了。研究者发现]，人们认为目标能够达到可以加强自我效能感。
近来的研究发现，激励物对产生承诺的作用是很复杂的。一般来说，对于无法达到的目标提供奖金只能降低承诺。对于中等难度的任务给予奖金最能提高承诺。 目标与反馈结合在一起更能提高绩效。目标给人们指出应达到什么样的目的或结果，同时它也是个体评价自己绩效的标准。反馈则告诉人们这些标准满足得怎么样，哪些地方做得好，哪些地方尚有待于改进。
反馈是组织里常用的激励策略和行为矫正手段。许多年来，研究者们已经研究了多种类型的反馈。其中研究得最多的是能力反馈（Competence Feedback），它是由上司或同事提供的关于个体在某项活动上的绩效是否达到了特定标准的信息。能力反馈可以分为正反馈和负反馈。正反馈个体是指个体达到了某项标准而得到的反馈，而负反馈是个体没有达到某项标准而得到的反馈。
另外，反馈的表达有两种方式：信息方式和控制方式。信息方式的反馈不强调外界的要求和限制，仅告诉被试任务完成得如何，这表明被试可以控制自己的行为和活动。因此，这种方式能加强接受者的内控感。
控制方式的反馈则强调外界的要求和期望，如告诉被试他必须达到什么样的标准和水平。它使被试产生了外控的感觉──他的行为或活动是由外人控制的。
用信息方式表达正反馈可以加强被试的内部动机，对需要发挥创造性的任务给予被试信息方式的正反馈，可以使被试最好地完成任务。 自我效能感的概念是由Bandura 提出的，目标激励的效果与个体自我效能感的关系也是目标设定理论中研究得比较多的内容。自我效能感就是个体在处理某种问题时能做得多好的一种自我判断，它是以对个体全部资源的评估为基础的，包括能力、经验、训练、过去的绩效、关于任务的信息等。
当对某个任务的自我效能感强的时候，对这个目标的承诺就会提高。这是因为高的自我效能感有助于个体长期坚持在某一个活动上，尤其是当这种活动需要克服困难、战胜阻碍时。高自我效能感的人比低自我效能感的人坚持努力的时间要长。
目标影响自我效能感的另一个方面是目标设定的难度。当目标太难时，个体很难达到目标，这时他的自我评价可能就比较低。而一再失败就会削弱一个人的自我效能感。目标根据它的重要性可以分为中心目标（proximal goal）和边缘目标(distal goal)，中心目标是很重要的目标，边缘目标就是不太重要的目标。安排被试完成中心目标任务可以增强被试的自我效能感。因为被试觉得他被安排的是重要任务，这是对他能力的信任。被安排达到中心目标的被试的自我效能感明显比只被安排边缘目标的被试强[15]。 目标本身就有助于个体直接实现目标。首先，目标引导活动指向与目标有关的行为，而不是与目标无关的行为。其次，目标会引导人们根据难度的大小来调整努力的程度。第三，目标会影响行为的持久性。使人们在遇到挫折时也不放弃，直到实现目标。
当这些直接的方式还不能够实现目标时，个体就需要寻找一种有效的任务策略。尤其是当面临困难任务时，仅有努力、注意力和持久性是不够的，还需要有适当的任务策略。任务策略是指个体在面对复杂问题时使用的有效的解决方法。
目标设定理论中有很多对在复杂任务中使用任务策略的研究。相对于简单任务，在复杂任务环境中有着更多可能的策略，而这些策略有很多是不好的策略。要想完成目标，得到更好的绩效，选择一个良好的策略是至关重要的。Cheslley和 Locke发现，在一个管理情景的模拟研究中，只有在使用了适宜策略的情况下，任务难度与被试的绩效才显著相关。
何种情景、何种目标更利于形成有效策略，对此还没有搞得太清楚。前文提到，在能力允许的范围下，目标的难度越大，绩效越好。但有时人们在完成困难目标时选择的策略不佳，结果，他的绩效反而不如完成容易目标时的绩效好。对此现象的解释是，完成困难目标的被试在面对频繁而不系统的策略变化时，表现了一种恐慌，使他最终也没有学会完成任务的最佳策略。而完成容易目标的被试反而会更有耐心地发展和完善他的任务策略。 当个体经过种种努力终于达到目标后，如果能得到他所需要的报酬和奖赏，就会感到满意；如果没有得到预料中的奖赏，个体就会感到不满意。同时，满意感还受到另一个因素的影响，就是个体对他所得报酬是否公平的理解。如果说，通过与同事相比、与朋友相比、与自己的过去相比、与自己的投入相比，他感到所得的报酬是公平的，就会感到满意。反之，则会不满意。
目标的难度也会影响满意感。当任务越容易时，越易取得成功，个体就会经常体验到伴随成功而来的满意感。当目标困难时，取得成功的可能性就要小，从而个体就很少体验到满意感。这就意味着容易的目标比困难的目标能产生更多满意感。然而，达到困难的目标会产生更高的绩效，对个体、对组织有更大的价值。是让个体更满意好呢？还是取得更高的绩效好？这样就产生了矛盾。如何平衡这种矛盾，有下面一些可能的解决办法：
⑴设定中等难度的目标。从而使个体既有一定的满意感，同时又有比较高的绩效。
⑵当达到部分的目标时也给予奖励，而不仅是在完全达到目标时才给。
⑶使目标在任何时候都是中等难度，但不断小量地增加目标的难度。
⑷运用多重目标-奖励结构，达到的目标难度越高，得到的奖励越重。 综合的目标设定模型被称作高绩效循环模型（High Performance cycle）。模型从明确的、有难度的目标开始，如果有对这些目标的高度承诺、恰当的反馈、高的自我效能感以及适宜的策略，就会产生高的绩效。假如高的绩效导致了希望中的回报，例如有吸引力的奖赏，就会产生高的满意感。工作满意感与工作承诺联系在一起。高的承诺又使人们愿意留在该项工作上。此外，高度的满意感还能增强自我效能感。人们的满意感和对工作的承诺使他们愿意接受新的挑战，这样就能导致新一轮高绩效的产生。
目标设定理论
反过来，如果没有满足这个高绩效循环的要求，如低挑战性，缺少回报，就会导致低绩效循环。
