当企业的管理人员深刻的意识到危机所会给企业带来的影响时，就应该接着开始学习危机管理的控制和处理机制。
如果企业对危机的了解只存在于识别和评估，很显然，这对于实地作战应对危机是远远不够的，因为让人们认识危机的原因就是为了管理、控制危机的发生，如果人们对于危机的认识只存在于认识，而没有下一步的进展，这样的结果也不过是“竹篮打水一场空”。
因此，作为企业的管理人员，就应该在了解危机识别后，再进行对危机管理的控制和处理，如果摒除了这一点就好像一个人明知道前面有一个陷阱，可还是往里面跳一样，这样的结果会比不知道的人摔得更加痛苦。
当企业在发展中实施了危机预警的时候，就需要连贯的进行对危机的管控和处理，也只有这样一体的行动，才是对付危机的有效手段。
在任何时候，发现问题都是一个前驱，是抛砖引玉的形式，因为它最主要的就是要解决问题，对已存在危机的控制和解决才是企业需要做到的。
【案例解析】
美国强生公司泰诺药片中毒事件，相信每个人都有印象，当然，这种印象最大程度的来源并是事态的严重性，而是美国强生公司对泰诺药片的处理方式。
1982年9月，美国芝加哥首先发现有人在服用泰诺药片的时候产生了含氰化物中毒死亡的严重事故，当时这个事件牵扯的人员只有3个。
但是，后来针对泰诺药片死亡人数的传播却高达250人，面对这样严重的情况，强生公司的首席执行官吉姆·博格对强生公司展开了一系列的有效的维护措施。
首先，强生公司调取了大批人马进行对所有药物的全面检查，发现受污染的药片只有一批，而药片的总数不过75片，并且药片的发放的范围也只存在于芝加哥地区，并没有进入其他的全美地区，并且强生公司通过一系列的调查，发现死亡人数为7人。
面对所传出的250人死亡的假消息，强生并没有出面反驳，而是按照公司所制定的最高危机方案原则（在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者的利益），在最短的时间内，花巨资向各大药店收回了所有的药，并向有关的医生和医院以及经销商发出了警报。
首席执行官的这一举动成功的挽救了强生的信誉，对此，《华尔街日报》说：“强生公司用自己承担最大损失，避免他人受到伤害的做法给强生带来了极大的信誉。”由此可见，“置死地而后生”的举动往往都会收到很大的成效。
●从案例中，我们可以看出，强生公司选择了自己承担损失的结果，成功的防止了危机的再度恶化，并使企业的信誉得以保留。
在众多的企业中，很少会有企业像强生一样，把所有的错都揽到自己的身上，而是面对已经出现的危机，有多远推多远。
相信的惠普的蟑螂门是大家所熟知的，在面对危机发生时它所采取的态度是人们所不耻的，面对电脑主板被烧的事件，惠普竟然把责任推给了蟑螂，这样的情景想想都让人发笑，难道惠普在推责任的时候，就没有想过，它把责任推给蟑螂，莫非是因为蟑螂是它的老主顾，否则为什么就只有惠普出了问题。
惠普不当的处理方法就是它走向业绩一路下滑的重要原因，和强生相比，惠普不负责的形象就很清楚的呈现在人们的眼前，让人们感觉到惠普欠缺的诚信。
而惠普这样的做法无非是因为它对于危机并没有很好的处理体制，而是动用了人类最常用的推脱法则，想以此来推掉自己身上的责任，却没想到最后的结果是赔进了自己的信誉。
从强生和惠普的例子中，我们可以看到，它们处理问题不同的原因在于他们对危机的管理控制和处理机制上存在很大的差异，对危机的处理方式，强生有其一整套应对危机的处理方法，而惠普采取的方法却是“随机抽取”，这就是为什么他们在面对危机时，会出现不同的应对情况的原因。
【专家点拨】
→任何长久生存的方式，都离不开其对问题的处理方式上，顺应民心的处理方式就是前行的绿灯，而摒弃民心的处理方式得到的结果就是深渊。
→一个管理者的职责，用一句简单的话概括就是“保护好手上的土豆不受外界的因素影响，不会因为时间的长久就发芽长霉。”
→作为一个管理者要明白，走好眼前的路并不代表你要一直盯着前面的路，而是要根据周围的环境来预测你前面的路将会发生什么样的状况，以此来解决将会遇到的危险。
→视察一个管理机构是否完善的资本在于它是否有一套全面应对危机的方案。