第1个回答 2013-04-17
争吵、冷战……“格子间”里也常会“硝烟弥漫”，身为管理者，面对下属冲突，你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时担任起现场裁判……当下属之间发生矛盾时，上司到底要不要进行干涉？如何扭转这种局面？如何协调当事双方解决矛盾冲突，对一个团队领导的企管技巧都提出极高的要求。本期职场锐话题，我们请到前程无忧天津分公司总经理王磊、天津市津茂置业有限公司人力资源部总监文秋利、天津华业希望房地产开发有限公司人事行政经理苏泽伟共同来聊一聊这个话题。
发现“火源”——
迅速找到冲突的核心
办公室里的“战火”是如何产生的
王磊：在处理下属矛盾的时候，首先要查明双方产生矛盾的原因，其次是在解决问题的时候选择一个合适的身份去介入；再次就是要把握好介入的时机；最后就是要让双方明白因为二人的矛盾而影响了整个团队的利益，让他们明白事情产生的后果。进而就可以真正的解决问题，解决的办法可以是重新划分资源、明确行为规范。在处理这样问题的时候，有时候管理者不需要说很多的话，可需要把握一个度的问题，领导者要审时度势，准确的判断出矛盾的根源。
个性鲜明者，易成矛盾“火源”
王磊：每个工作团队中肯定会有一些出类拔萃者，这些出类拔萃的人往往都有自己鲜明的个性特点，会有一些个人的英雄主义，在与别人的合作中可能会存在这样那样的问题，在工作中互相不服气的事情时有发生。从管理者来说，遇到下属因为互相不服气而发生点小摩擦大可不予理会，可由双方当事人自己解决，但如果双方矛盾闹的特别大进而影响到工作，管理者就应该适当的介入，来解决这个事情。在解决下属矛盾的时候，应该以公司和团队的利益为准绳，管理者应该公平的对双方解释和讲解他们所做的事情到底是为了整个公司团队的利益还是为了个人的一些小的情绪的疏解或者是个人小的意愿的抒发，告诉他们怎么样才能使整个团队的利益最大化，而不是个人利益最大化，对于执迷不悟者当然要予以一定的警告，在错误改正之后也应该给予一定的激励，使他们把纠缠于个人恩怨的情绪中扭转过来，把精力转移到工作上，把重点放在关注自己的业绩和工作上来，在大的方面大家保持一致，做到求同存异。
基层员工和中层干部该如何对待
文秋利：不同的企业文化在处理矛盾的时候会有不同的方式，有的企业在管理上是非常严格和苛刻的，可能企业内部就有明确的规定如果员工因为产生矛盾造成影响的就会受到处分，甚至是被辞退，这样的处理一般发生在基层员工身上。对于职位较高的人来讲，管理者需要和双方当事人进行有效的沟通和交流。
苏泽伟：对于基层员工和中层干部之间的处理方法可能会不一样，但我想双方当事人发生的冲突仅仅是因为工作，我们可以有不同的解决方法，第一种是大家坐下来谈，看看是因为工作态度、工作流程还是解决方法的而不同导致的冲突。第二中可能是双方当事人情绪的问题而引发的矛盾，像这样的问题其实是很容易沟通的，双方互相道个歉可能问题就解决了。工作的问题可以用工作的方法来解决，工作流程出问题了，我们可以修改标准流程手册来解决，怎么样工作对接，对接好了问题自然解决了。还有一个问题就是文化方面的差异，东西方不同的文化在看待问题时往往有不同的角度产生不同的观点，在矛盾产生的时候大家又不能很好的融合，但是管理者要为双方找到一个共同点，如果双方是因为价值观的不同，领导就有必要对员工进行价值观方面的培训，然他们了解对方是怎么样思考问题的，把问题剖开来看，问题可能就会迎刃而解。
扑灭“火种”——
矛盾升级，裁判怎么当
王磊：我想一个公司既然授权给某人处理一个团队的问题，那领导者就不能过多的询问关于被授权人下属的问题，如果领导者过分追问类似问题的话，那就是对被授权者的不信任，对当事人也是一种伤害，我觉得要对他的裁决和决定给予一定的支持，可能他的决定当时有一定的局限性，但如果领导者要修改决定的话也应该先找他商谈，并且由他出面来对决定进行调整。领导者可以通过让步或者妥协的方法让前来反映问题的基层员工得到一定满意的解决方法，领导者不必事必躬亲。
文秋利：作为高层管理者，对于下属的下属问题的处理一定慎之又慎，基层员工反映的问题一定要听，基层员工既然来越级上诉，那他肯定有他的上司解决不了的问题或者是两个发生里直接的冲突，作为领导者有义务解决这类事情，领导者可以先收集关于这件事的各种情况，然后领导者就要跟你的直接下属进行沟通，了解事情发生的根源，不管最后采取什么解决办法，领导者不要直接出面调停，领导者可以把问题剖析给下属听，让下属明白问题的根源以后让他出面去解决问题，这样即给了自己下属面子，让他在自己的下属面前树立了威信，又可以比较圆满的把矛盾化解。
苏泽伟：关于这个问题我想说一下关于正激励和负激励的问题，加入员工来想老总汇报关于他上司的问题，这时候领导者如果给这个员工的上司一板子，那就表示领导者赞同了基层员工的这种行为，同时也给了员工一种激励，这样就相当于你激励了他不断的越级申报，这种问题是在管理中最忌讳的，既然领导者让下属全权负责处理团队的问题，那领导就应该给予充分的信任和支持，假如问题就是发生在领导的下属身上，那领导者一定要给他指正出来，但在这时候一定不能提这个越级申报的员工的名字，领导者在这其中扮演的是一个教练和裁判的角色。
王磊：我认为领导着除了给下属以充分的信任外，还要给予一定的监督，不能放任下属的行为，否则危害是无穷的。
文秋利:领导者在处理员工越级申报问题都是很棘手的，但有一种制度模式很值得我们借鉴，领导者要听员工的越级申诉，一定要给员工一个向高层申诉的渠道，但这其中是有制约条件的，公司允许员工举报自己的上级，但如果举报错了一定要受到惩罚，即使是举报对了，但我只给你三次的举报机会，这三次举报机会用完了你也会受到离职惩罚，这样就要求员工慎重使用自己的举报权。这样既可以给员工一个申冤的机会也会让他为之付出一定的代价。
防范“火灾”——
防患于未然，及时排查管理漏洞
王磊：作为一个管理者，你所看到的下属的一言一行，一段时期的行为表现的时候就要能感觉出下属在这段时间内的心态，下属是否有潜在的不满抱怨，这是作为管理者需要明察秋毫的，只有做到这一点，在解决下属争端的时候你才能做到有备无患。
苏泽伟：作为领导者应该把自己主要的精力放在发展企业战略，制定企业发展目标上，而不应该过多的纠缠于下属的工作琐事上来。领导者更多的时候应该扮演一个队伍的教练的角色，去做一个旁观者，他把市场、人力资源、财务分别交给不同的人去管理，领导者只是作为旁观者起监督的作用，哪个部门出了问题那就是你们部分自己的问题，领导者只要把握好企业发展大的方向，保证企业的稳步发展就可以了。
王磊：我觉得可能会有一些人性格上的某些缺陷引起的问题，也就是说他和大多数人不能很好的合群，他会经常的出现一些问题，虽然有些问题是客观存在而不可避免发生的，但如果问题几种在某个人身上，那他肯定就不是事上的问题，而是人的问题了。
苏泽伟:我们有一种现象叫做职场仇敌，假如说我上次和总经理吵架了，吵完之后不管什么事情我都反对，出现这样的问题一般是比较难解决的，假如这两个人的职位是相对比较高的，我们就应该想办法把他们隔离开，不要让他们同时出现在领导者身边。如果是两个基层员工，那我们就要解决那个工作效益不好，性格问题又重的员工，保留一个问题稍微轻的。
王磊：我们在处理职场矛盾的时候一定要把握几点原则，首先作为管理者处理这样的问题一定要多冷静，少指责；其次是多做些调解，少做些行政上的威胁；再次就要多做客观上的决断，少受感情上的影响，不要感情用事；还有就是要多倾听、调查，少做假设。
文秋利：在职场中遇到下属的争执是在所难免的，领导者要有一个良好的心态处理这种问题。遇到这些事情我们要掌握一个度的原则，当这件事影响了我们的工作，影响了我们的工作氛围，背离了企业价值观和发展的，一定要及时的解决掉。但事情不会有太大的影响而领导者却乐此不疲的去解决的方法是不可取的。
苏泽伟：作为主管人员，一定要多倾听，多做教练员，少做裁判员。作为一个职员来讲，尽量的把工作作为第一位，把个人情感放在第二位，多冷静，这样在解决问题的时候争端就会少一些，我们的工作也会和谐。
第2个回答 推荐于2018-04-03
要化解职场冲突需要掌握以下几个要点：
1.冷静分析
一般冲突发生后，不易当场进行过多的长时间的争论。因为一个很普通得分问题如果经常长时间的争论就变得不是问题本事的讨论而是一种情绪上的对抗，双方都会变得急躁不安，不利于问题的处理。
2.找到根源
当冲突发生时，需要我们冷静的坐下来找到问题的根源。一个问题如果没有找到根源，盲目的去处理，可能只会解决其中的一小部分，还有很多深层次的问题遗留下来，为后面埋下了后遗症。
3.请求协调
很多时候冲突发生了，有时候自己去调解的效果不好。这时，就需要请求第三方作为协调处理的第三方，这样可以用更加客观公正的视角来处理冲突。发生冲突的双方当事人，经过调解也容易接受与取得良好的效果。
4.真诚和解
任何问题的和解需要彻底的解决，要解决问题就需要你拿出诚意来，不能说为了解决问题还有什么保留和不能说的，只有双方完全的了解对方误会或冲突的深层次原因，才能取得更好的结果。本回答被网友采纳
第3个回答 2013-04-17
大多人对工作中的冲突这个话题很感兴趣，人们想了解清楚工作中的冲突是如何产生的，怎样才能避免冲突的发生，一旦出现冲突又应该采取什么措施去应对、解决等等。实际上，几乎所有的组织都要面对冲突问题，那么我们就要知道应该如何有效地利用冲突，尽可能使冲突产生积极影响，将冲突对组织利益的损害减少到最低程度。
本文对冲突的几个重要元素，以及冲突如何随时间发展以至于愈演愈烈等问题进行了探讨。并给出了一些广泛适用的策略方法，希望在面对冲突时，可以指导大家如何应对。
冲突的两种类型无论处于什么样的组织架构中，工作场所中的冲突大致可以划分为两种形式。
第一种形式的冲突与决策、观念、倾向性及行为有关，源于人们看待事物本质的意见不同，因此我们称之为“实质性冲突”。
实质性冲突在任何情境中都会发生，但是促使它激化的原因很简单，只是当事人双方在某一问题上不能达成共识。恰当地处理冲突双方可以激发一种前所未有的能力，这种能力使得冲突双方或者其周围人们能够以某种更富创造性或者更合适的方式来解决问题。此时，伴随冲突而来的问题解决方法优于无冲突情境中单个人想出来的解决方法。我们可以通过下面的例子来看看合理的冲突应对所带来的益处。
部门经理和一位员工在工作时间的规定方面出现了冲突。部门经理希望所有的员工按照规定的工作时间来上班，即从早上8点钟开始上班，以便能在清晨第一时间为广大客户提供服务。但是，员工担负着照顾孩子的责任，想从早上9点钟开始上班。员工有时迟到也是人之常情，但这在部门主管看来，就是员工故意不遵守工作时间规定的一种表现。
为了避免这种情形进一步恶化，冲突双方开始分析他们所处的情景，一致认为他们的最终统一目标就是解决问题，而不是哪一方一定要在这场冲突中获得胜利。在充分讨论协商之后，冲突双方明白了对方的需求，并意识到，基本上没有客户会在大清早就打电话过来寻求服务，客户更多地在下午4点至5点之间打电话进来。在此基础上，双方同意通过调整工作时间来解决上述冲突。最终，员工更愉悦地工作，为客户提供了更优质的服务。 不过，如果冲突没有得到很好地解决，或者冲突双方中的任何一方把冲突过程看作是一场双方的较量或者游戏（在这个过程中，也许并不存在真正意义上的赢家或者输家），那么冲突也不可能带来上述那些积极的结果，冲突的有利之处也不会体现出来。
第二种冲突形式为“个人冲突”，也经常被称为人格冲突。简单地说，发生这种形式的冲突大多是因为当事人双方互不喜欢。
如果实质冲突解决得当，那么它是非常具有建设性的，对组织是非常有益的。但是，个人冲突对组织来说几乎是百害而无一利，其原因有以下几点：首先，这种冲突具有很强的个人性质，特别是冲突双方都认为对方是一个不值得信任的、令人怀疑的人。
个人冲突其实主要是由情绪因素（通常是愤怒、挫折感等）、对他人人格的知觉、性格特征或者动机等引发的。其次，由于个人冲突与情绪息息相关，而不是以问题为导向的，因此冲突双方并不关心如何解决问题，此时要真正地解决问题几乎就是不可能的事情。实际上，在某些极端的情况下，冲突双方不仅没有尽力解决问题，反而想方设法地为对方制造麻烦，这个麻烦可能是实际存在的，也可能是凭空想象的。
最后，如果个人冲突不能转化为实质冲突，那么随着时间的迁移，个人冲突只会愈演愈烈，情况会变得更加糟糕。这是因为冲突双方都期盼着对方出现问题，盼着对方遇到麻烦，而且会千方百计地找问题，挑对方或者周围环境的毛病，因此双方会变得更加愤怒。
让我们先回到上述那个关于工作时间冲突的例子，但是换一种方法去处理它。
当部门经理分析员工的迟到问题时，他简单直白地流露出了自己的愤怒情绪。而已承受巨大工作压力的员工们，在体验到了部门经理的愤怒情绪之后，会认为主管不公平，完全是在有意为难他们，因此员工们逐渐产生了抵触情绪。员工们的抵触情绪又导致部门经理去制定公司的规章制度，以便严格规定员工们的工作时间。上述情景就是目前主管和员工之间存在的冲突处境。经过交流讨论之后，主管认为员工懒惰，总是寻找各种各样的迟到借口，而员工则认为主管是存心要把他们扫地出门。 基于上面的情景，我们完全可以有理由预料，整个事态的发展会越来越糟糕。即使员工因为正当理由而迟到了仅仅几分钟，主管也会对他们大发脾气，严厉地谴责或者惩罚迟到的员工。愤怒泄气的员工就会拖延他们的下午茶等休息时间，或者更频繁地请“病假”。事情发展得越来越严重，而其他一些不知情的员工就会被这些表面现象所迷惑，暗地里支持冲突双方中的一方。
很奇怪的是，老板对员工的最初坏印象，以及员工对老板的最初坏印象在冲突发展的过程中逐渐变成了现实。在员工看来，老板的所作所为好像真的是存心要把员工扫地出门，而在老板看来，员工的所作所为就表明员工本人生性懒惰，对待组织的态度也是事不关己高高挂起。发展到这一步，大家都不会再提起冲突最初的起因和源头，双方都似乎对对方产生了一种强烈的厌恶感。
应对冲突的策略当你处于一个冲突情境中，最重要的一点就是，应确认冲突的形式是属于实质冲突还是个人冲突。有时，我们并不能将这两种形式的冲突截然区分开，同时也很难客观诚实地看待评价自己。为了确定你面对的冲突是哪种形式的冲突，你可以问自己下面几个问题：你讨厌对方么？或者对他很失望，毫无信心么？你是否认为对方是一个不值得信任和尊重的人？
你对冲突的情绪反应是否与冲突的严重程度相吻合，还是缺乏必要的情绪反应？你是否把冲突当作一场竞争，真的想在这场冲突中赢得“胜利”？如果你对其中任一问题的回答是肯定的，那么你就可以确定你现在所处的冲突是个人冲突，而且从长远来看，没有人会在这场冲突中真正地赢得胜利。
我们还可以通过冲突另一方的表现来判断冲突的形式，此时有很好的指标可以判定冲突是否属于个人冲突。这个指标就是，当你提及事情的实质之处时，对方就会找出各种各样的理由来说明你是错误的，借此来反驳你提出的实质性看法。让我们以下面的对话为例。
经理：“我们不允许你在早上9点钟后才开始上班，因为我们需要有人在9点之前接听电话。” 员工：“你说得也很有道理，但是我仔细观察过，早上8点到9点之间只有两三个电话打进来，可是在临近傍晚时分打进来的电话却有10到20个之多。”
经理：“好吧，但是如果你来得比较晚，其他员工也会来晚的。”
请注意在这个对话情境中，经理并不是在真正地解决问题，而是试图寻找各种各样的借口来拒绝员工的请求。之所以出现这样的情况，可能他不喜欢那个员工，或可能是一些我们不知道的情绪因素。
避免冲突个人化个人冲突很少是完全基于人格个性的不合。通常来讲，某些实质问题没有得到很好地解决，就会进而转化为个人冲突。也就是说，冲突的一方或双方会以一种不合作的态度去应对实质冲突。
但即使你和对方已经将冲突个人化了，在这种情况下你还可以将精力集中在某些特定的问题上，着手去解决这些问题，尽量避免冲突个人化。你不能操控他人，但是你可以控制你自己。你可以将注意力引向一些实质问题，并等待对方采取行动，这样的措施可以鼓励对方也作出同样的举动。
当然，迈出这一步并不容易。如果每次只要想到对方，你就会对自己说，他真是一个大傻瓜，或总对其抱有负面看法，那么你就很难倾力解决问题，反而会思考自己应如何在冲突中取得胜利，并按照自己的意愿一意孤行。其中的诀窍就是，你需要尽力完全抛开你对对方的负面看法，不要一直被这些负面观念所影响。本回答被网友采纳
第4个回答 2021-01-02
我有一群关系很亲密的朋友。我们住在不同的城市，从事不同的职业，从当地新闻台，到市政府，再到法律，金融服务等领域。尽管我们工作的领域不同，我们在职场中遇到的戏剧性冲突却很相似。