第1个回答 2011-12-15
一、做事要强调科学规范化与细致化
结合多年的管理经验和社会大多企业的管理，谈几点在管理事上，应突出四个方面：
（一）做事计划。同一目标（任务），在实施之前，管理者要经过详尽、有效的调查、分析，制定出多个方案，方案中充分体现实施目标过程中可能出现的任何情况，采取的办法，办法的优缺点，如何在实施中不断有效修正，修正的执行者，对出现情况的评估，在实施过程中的灵活性与原则性的结合点。
（二）做事计划信息的共享。在实施目标之前，管理者将所有计划信息传递到每一个人，每一个人可以在计划中提出自己的意见，以供管理者更好修正计划，使计划性更好全面，更加有可行性和可操作性，同时让执行者感受到工作重要性，参与到决策、计划中主人翁精神，树立做好事的自信心和责任感。
（三）做事的监督。做事的监督要求管理者，多听，少干涉，及时掌握工作的动态，重要的目标要实行走动式管理。
（四）做事完成后的改善。目标完成后要认真的总结，总结实施过程中与计划差异的内容，出现差异的原因，然后进一步将计划改善完整，以作为今后提高工作效率、效能的案例。同时丰富每个人的经验与经历，实现工作中培养团队能力，打造企业文化、企业经营管理理念的目的。
二、做人要有艺术性和原则性
结合多年管理感受谈几管理人观点
（一）管理者的人才观
一是识才：要求管理者要有智慧的眼光，多角度的视觉观去发现身边每一个人的品格、性格、习惯，优点、缺点、特长，从而为用好才打下基础。二是爱才：管理者当发现人才后，要精心的爱护，培养，培养要用心、用情去传授专业知识，使之成为企业健康运行的稳定环节，同时实现每个人从专业性人才走向复合性人才，确保企业运行的每一个环节，一人做，二人会，三人懂的良好局面；品格方面培训、爱惜，要用自身的素质、修养感染力去推动其养成良好的习惯，从而将良好的习惯转变成优秀的性格，以达到培养高素质团队的目的。三是用才：管理者在用才上要根据每个人自身的特点、性格、专业特长，用其长，避其短，做到人尽其才，实现各类人才发挥最大效率目的。四是惜才：管理者要珍惜身边的每一个人，充分发挥企业、个人、环境等方面的资源，有效的留住人才，激励人才，提高人才素质，实现企业与团队的稳定性和健康发展性；五是聚才，管理者要有宽容的胸怀，豁达的性格，去包容、理解身边形形色色，性格各异的人才，充分把他们有机的融合在一起，和谐地工作，形成一根大绳，形成有战斗力、冲锋力、团结、向上的高素质、专业团队，为企业、部门最大限度地服务，最大限度的创造价值。
（二）管理者的授权观念
管理者的授权观念是企业、部门发展的重要因素。主要体现在：一是管理者要充分的理解工作中授权的意义，消除认为授权是削弱自身权利，培育夺权人的思想，而应理解为有效的提高工作效率，有效的提高员工竞争意识，有效的调动员工认真学习，认真工作，同时授权的意义还向员工传递着管理者对他们的关心、信任，让员工从心理感受自己的重要和得到的尊重、肯定，这样无形的将推动他们努力学习，努力争取，也是管理者对今后调整管理人员，晋升管理人员一个重要的培养过程和考核人才的试金石。二是准确掌握授权的范围，授权的范围大小，适度是提高管理者水平和考验管理者水平的重要标尺，这要求管理者必须在工作中认清每一次目标的重要性，平时细微的了解、认知部属的特点、能力。当然这也是充分考核管理者全局观念的重要依据。
（三）人际关系的处理
人际关系的处理是一门复杂而又奥妙的课题，这对任何管理者都是非常重要的，管理一定要强调沟通和激励，管理者在此方面必须要做好，做深。沟通、激励是管理者走向卓越的桥梁，沟通、激励是管理者艺术想象力、创造力的综合体现，管理者在角色中必须清楚了解对方在想什么，想做什么，什么样的心态，什么样的人生观、价值观，和追求的理想，而且要提前有效地控制自身的情绪、态度、语言，处理事务采取的方式，去应对。应对中一定要表现出对属下工作的肯定与否定，这是原则性，但应对中又必须表现出成功与失败、奖励与惩罚、鼓励与批评的和谐性和两者相互的牵制性，让人高兴地接受好与坏的结果。当然目的是充分的将管理者的理念：“诉诸于法，诱之以利、晓之以理，动之以情，以德服人”灌输和深入对方的心中，从而敬重你、配合你、学习你。
（四）管理者自身问题
其实规范的管理是从管理者自身开始的，管理者存在的问题是管理中非常要命的问题，因为一个企业、一个部门的作风、意志是这个管理者充分的体现。这就要求管理者一是要认清自己的职位，角色；二是不要越级管理，不要认为自身业务水平高而指手划脚，甚至干预部属的工作，要做到眼不见，重效能的思路；三是要尊重、团结身边的任何一个人，不要蔑视；四是以身作则，用自身的行动，去感染、激励身边的每一个人，要把自己看成他们中的一员，不要放松自己、认为自己就是法；五是忘掉自己是优秀，平凡的去做好每一天的事，实现从优秀转变为卓越的飞跃；六是要善于倾听不同的意见，敢于、勇于承认错误，发现错误，善于分析问题，总结问题和改善工作中的不足。
第2个回答 2011-12-15
一、领导者要具有大局观念，战略眼光，要有广阔的胸怀
我们正处在不确定的时代，未来是什么样子，没有人知道答案。中国正经历世界上最复杂的组织变革和国家转型，在此中间展现出来的种种复杂特征无法用世界上任何一个理论可以完全解释，只能“摸着石头过河”，在过程中找寻适合自身发展的模式与道路。中国经济与世界经济紧密地联系在一起，同样的，知识经济，全球一体化和信息社会的到来，也让中国企业和企业家们感觉到巨大的力量，并怀有深深地危机感，正如华为总裁任正非所说：“在这瞬息万变的信息社会里，惟有惶者才能生存。”张瑞敏也说“他每天都战战兢兢，如履薄冰”，企业如果“不创新”就“死亡”。
因此当领导的要有所为，有所不为，要努力学习，综观世界企业风云，要用战略眼光去想问题，看问题，处理问题。新的竞争秩序使我们不能再醉心于财务报表，而必须着眼于远景规划、价值观念、商界网络、企业文化等软技能。
中国有句古语：“有容乃大，无欲则刚”，“宰相肚里能撑船”，有多大的胸怀就能办多大的事。因此每个领导者要胸怀宽广，立足公司，放眼未来。要学会宽容。宽容是一种美德，宽容不会失去什么，相反会真正得到，得到的不只是一个人，更会是得到人的心。
二、领导者要勇于承担责任。
一个人有多重要，通常与他愿意担负的责任多少成正比。老子曾说过“受国之垢，是谓社稷主；受国不详，是为天下王”。他认为，一个人愿意负载多大的责任，就会有多大成就。
当你说：“这是属下的错”的时候，你根本不愿意为员工负责任，相对的，当上司犯错误，员工如果以事不关己高高挂起的态度来对待，那么他就无法对这件事情产生影响力；如果员工认为这属于自己的责任，那么他的心态就会完全不同，就会采取积极迅速的行为。因此，身为领导者的第一心态就是负责任。一个公司的使命是什么？负责任！对社会负责，对行业负责，对员工负责，对合作者负责，对消费者负责。可以说，一个企业愿意担负的责任越大，它的成就也越大。
对领导者来说，如果你能将“负责任”成为企业文化的一部分，让“负责任”成为一种共同语言，可以大大提高员工的工作积极性和工作满意度，不断提高工作效率。要成功地做到这一点，作为领导者必须身体力行以负责任的心态对待所有的事。比如，如果你时常抱怨你的员工不愿意去负责的时候，你应该想一想自己应该负什么责任。
三、信任下属
信任是现代企业关系的基石。作为领导者首要任务是要创造一种互相信任的关系，没有信任就没有领导。这种信任关系不是自然存在的，是靠领导去创造的。信任是一种互动关系，需要领导者首先具备信任的能力和心态，相信对方是真诚的，相信对方能够做到。因为信任是一种最大的激励，信任是一种力量。
信任不是放手不管，信任之后要跟进，要引证，需要你在一边激励支持他，直到他能做到。信任的误区是不负责任。
信任也是领导者对自身能力的高度自信，正式基于这种自信，你才将自己的信任支持给自己的员工。这种信任将使员工乐于付出，相信企业的愿景并为之付出自己的责任和激情。
四、制度面前人人平等，领导要做执行制度的带头人
每个企业都需要规章制度来指导其运营，这些规章制度的制定和执行是管理者的责任，自然公司和领导也希望员工遵守这些规章制度，这些规章制度应当有助于企业取得成果，有助于员工完成工作。要确保规章制度有效性，要能使规章制度有效地执行。
制度是战略的保证。俗话说：没有规矩，不成方圆。纪律是执行路线的保证，路线确定下来，领导是第一重要的。领导要带头遵守执行好公司和你自己制定的制度，“己所不欲，勿施于人”。做领导的要两手抓，两手都要硬。一手抓战略，一手抓管理，管理要细化。管理是对细微末节的管理，它是个苦差事，因为要深入到举手投足、细微末节当中去。有人总觉的领导者要管大事、要管全局，从组织分工的原则来讲，这是对的，可从管理的手段与艺术上，你一定要深入到具体的细节，抓住细微的小事，这样你才能不会与真实隔绝，才能管好大事，管好全局。随着IT技术的发展，扁平化组织的结构是趋势、领导者应该、也能够管好细微末节。在抓管理时，切记不能随心所欲，随意表态。
五、公司的利益永远是第一位
我们一切的经营活动都是为了公司的发展，企业以获得最大利润为宗旨，这是我们创业发展壮大的最终目的，公司发展到今天，公司在壮大，难免产生宗派和无原则的纠纷。一把手的核心问题就是能否将企业的利益摆在第一位的问题，如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对可能产生宗派的苗头、有可能产生无原则纠纷的苗头大胆批评。因此我强调：
1、一把手要团结班子成员及公司成员，尤其是公司下派人员。
2、千万不要为了自己的小九九坏了公司的大事。我强调过，各部门一把手不要越权，用好公司赋予给你的权力就行了，更不要为个人私利去伸手，或手伸的太长，这样对你是没有好处的。一定要带头保持公司的一个良好风气，我建议公司要树立一个天条，就是不许谋取额外利益。我想这也是大家共同疾恨的。对这类现象，公司除采取措施外，还保留追诉的权力，所以不要被送到检察院，于己于公司都不好。
3、欲望是永无止境的，不要因为一时贪念而饮恨终生。千里之堤，毁于蚁穴，当一把手的切记不能因为眼前的蝇头小利和自己的小九九而损害公司的利益，损害公司的声誉。中国政界和企业界因此出事的一把手事例不少。各部门一把手一定要引起高度警觉，警钟长鸣，不可松懈。本回答被提问者和网友采纳
第3个回答 2011-12-15
领导力的第一个阶段改变的重点就是你自己!去学习，去成长。领导成功的关键是要先能领导自己。
第一阶段：职位关键词：权力
在这个阶段人们愿意听从你的话是因为他们非听不可，你的职位比他高，他们拿你的工资，他们非听你的不可。这个阶段不是你该停留的阶段，这是最低的境界!最遗憾的是，很多人以为这个是领导力的最高境界，把随职位而来的领导权力与领导力混为一谈。
怎么让公司更好呢?有人说想办法加强营销，或者是改变公司规范。大家想改的都是别的事情、别人，但是如果你想要改变的人是自己会怎么样?
领导力的第一个阶段改变的重点就是你自己!去学习，去成长。领导成功的关键是要先能领导自己。领导力是非常视觉化的，关键就是让下面的人看见领导在做什么。说到做到了，这样的领导才有效。
很多领导不喜欢改变，跟他下面的员工一模一样。老实说，一个公司的组织不改变，原因都在于领导抗拒而不是员工抗拒。所以，你当领导时要把它当成一个自己可以成长的机会，如果把阶段一当成是一个可以学习、培养自己的一个机会，那阶段一是一个美妙的阶段。
如果你永远只是一个靠职位领导的人，下面的人尽的力、拿出的努力永远是最少的，下面的人只做他该做的，要他多做不可能!这样的领导人是不可能成功的。所以要想办法从阶段一爬到阶段二来。
第二阶段：允许关键词：关系
在第二个境界里，大家听你的是因为他想听你的，活力等级提升，你带的人愿意尽更多的心力，工作更努力，他们想要尽量取悦你。当员工的活力、努力都增加了之后，公司整体的成绩就增加，就可以看到正面的改变了。
在谈领导力的时候，常常会觉得高处不胜寒。领导不能孤单地待在高处。如果你发觉是一个人站在山顶的话，你不是领导，你只是很会爬山的人。领导该怎么做呢?就是赶快下山，走到员工的所在地，与下面的人建立关系，去关心、聆听。成功不是一个人站在山顶，领导在上山的时候必须把大家都带上，所以一定要好好和他们建立关系。领导永远不是在参加什么赛跑，因为他在跑的时候一定是带着一群人的，冲线的时候是带着员工一起冲过终点线的。如果员工和你一起在山顶的话，那你就是成功的领导，因为你让他们提升了，你把大家都带上一个更高的境界。
要能够近距离地去观察员工，观察的目的不在于去控制他们，而是找到员工的长处，把员工放在适当的位置上发挥所长。所以，在阶段二里面，你要愿意走进人群，必须有观察能力，知道大家的长处在哪儿。此外，必须为大家服务。
身为一个领导最应该为员工做的事情就是让他们觉得你重视他们。要不断问自己：怎么帮他们减轻负担，怎样让他的工作更有效率，怎样可以让他成功?你要激励大家的士气，但千万不要去利用他人，因为操纵一个人的时候，基本上就是在剥夺他的价值。
第三阶段：生产力关键词：结果
如果在阶段一和阶段二里面你成长得非常完善，第三个阶段里面就可以把你个人的成长转化成组织的成长，因为你行，所以公司就行。在阶段三你要亲身示范，给大家看到好领导是什么样子。阶段三是要靠视觉化的方式来领导的。
怎样去挑选一个领导人才，怎么知道这个人是否具备领导的特征?首先，这个人必须有拿出成绩的能力，这样才可能成功地领导别人。太多的领导就像旅行社办旅游的人，他们帮你策划旅程、购买机票、定酒店、搜集很多信息，但是他们自己都没有去过。领导就常常犯这样的错，要求下面的人员做自己都没做过的事情，这样就没有什么可信度，会带不动下面的人。所以你要当一个导游一样的人。这些人具备了你希望他们具备的经验，而且他也做过他希望你做的事情。所以在第三个境界里面以身作则是成功的关键。
以身作则又能够当好榜样的时候，公司开始有动力了。动力是领导者最好的朋友。如果火车在铁轨上面跑得很快，而前面有一堵钢筋混凝土墙，火车现在有很大的动力，撞到钢筋混凝土的时候，会把它撞得粉碎，朝着一个方向继续前进。而如果同样一列火车在铁轨上一动不动，停在那儿，哪怕在火车前放一块小小的积木，这个火车都动不了，问题是什么?没动力啊!所以，问题其实不是问题，症结在于营造动力，所以在下次遇到问题的时候，你就告诉自己，问题在于我们的动力。
会管理的人都想解决问题，但领导专注的是营造动力，两种手法之间差别非常大。如果永远都解决问题，而没去营造动力，那么要解决的问题会越变越多。但如果领导很专注地去营造动力，让组织能往前进，那大多数的问题就能迎刃而解。所以，在境界三的领导会以身作则，创造动力，而且可以吸引更好的人才进公司。
“领导力21法则”里有一个叫磁铁法则，就是我们吸引到的人是和我们类似的人，而不是我们希望得到的人。我们没有办法吸引到那种理想中的人才，我们能吸引到的都是和我们类似的人。如果你心态正确你就可以吸引到心态正确的人，如果你工作不努力就会吸引到不努力的人，如果你是一个自我要求非常高的人就会吸引到自我要求非常高的人。
假设我是一个领导，从1到10打分数，如果我是5分，那我吸引到的人才就是4分、3分、2分等等，就不可能吸引到5分以上的人。如果我想要改善公司的人员质量，应该怎么办?专注于怎样提升自己的吸引力。领导成长之后就能吸引到更好的人才。在境界三里面，如果你拿得出成绩来，公司能看到好结果，你就能够吸引到那些能拿出成绩、创造出好结果的人。所以你要尽快地让自己进入到第三个阶段，会花一些时间，但是一定要尽快上到阶段三来。
第四阶段：培育关键词：复制
你们要不断问自己：我该怎么帮助自己成长?我怎么去培养周围的人?公司的表现基本上要取决于你的领导，如果公司平均领导力是4分的话，公司的表现大概也就是这个分数。所以，领导人才的能力一定要设法提升，培养人才有三个有效的方法：
第一，关键是人要先挑对，如果挑的人真的有才的话，他成为领导的机会就会比较高，质量比较好。
第二，把人放对位置。教练要观察球员在哪儿投篮最准，哪一个位置最适合这个球员过去?境界四的领导能够找到最好的位置让这个人能成功，让公司也能够成功。
所以要招募对，还要放对位置，放对位置之后，好好培育他们，这样他们才能发挥长处，这一切都在境界四会出现。
第五阶段：做人关键词：尊重
在第五个境界里面最高的境界就要看你这个人领导的境界了，这个关键词就是尊重。大家愿意跟你，因为你长期下来表现这么好，大家已经把你当成是一个值得他尊敬的人了。如果前四个阶段你能够长期做好的话，组织里的人会自动把你升到第五个境界。多年把境界一、二、三、四做得好的回报就是让你上升到境界五，如果境界四的时间待得够久，那你上到境界五只是时间的问题。
第4个回答 2011-12-15
要懂得授权，要会用人，善于利用团队协作来完成工作，善沟通协调。