有六个基础认知上的问题，我想作为重点阐述。
一、有的小伙伴会有这样的疑问：自己公司一直都没有做绩效考核，那年度考核根本无法开展。
这里我想说的是，绩效考核一直都是存在的。
我们来看看考核的本质是什么：定目标、衡量结果。没错，这就是考核。
比如我进了一家企业干活，老板跟我说：小晖晖，好好干。
好好干，这就是定目标，我的目标就是好好干。
过了一段时间，老板心里琢磨下：嗯，这小子干得还不错，或者这小子干得不咋滴。
这就是衡量结果。
琢磨完之后，老板决定表扬或批评我一下，这叫正负激励。放大一点，老板可以给我升职加薪，或者让我滚蛋。
二、有的小伙伴又问了，这只是拍脑袋的结果呀，绩效不是有个SMART原则，指标并没有量化呀。
请记住，SMART原则里的M是可衡量的意思，可衡量不代表量化。
有时候，我们在设定指标时过于追求量化，其实人力资源很多基础工作都是拍脑袋的结果。我从来都不反对拍脑袋，事实上在我专栏上见微知著系列的序章里，专门提到过，一个组织的重大决策，往往都是拍脑袋的结果。
定性，本身就是衡量的一种方式。
这里有另一个哲学思想阐述一下，大量的主观等于客观。虽然我们说真理总是掌握在少部分人手里，但当所有人都认为世界是平的时，那个说世界是圆的的人，是要被弄死的。
无论事后怎么被证明是对的，至少在当下，几乎所有人都认为他是错的。
三、还有的小伙伴问，我到底用什么考核方法好，用KPI还是BSC？
值得说明的是，KPI叫关键绩效指标，它只是绩效考核中的一个零部件。而平衡计分卡是一个战略分解的工具，OKR或PBC是考核的一种形式。
通过战略地图分解战略步骤，用平衡计分卡将战略规划中每一步的要素给明确下来，确定每一步的指标和目标，这其中的指标就是基于BSC的KPI。
而KPI同样在OKR和PBC中都需要存在，把它比作轮胎，用在飞机上就是基于飞机的轮胎，用在汽车上就是基于汽车的轮胎，用在自行车上，就是基于自行车的轮胎。
KPI的作用是帮助我们聚焦于重点考核项目。
四、还有问题是这样的，公司今年营收才1万，老板要求明年营收1千万，这不符合SMART里可达到的原则。
站在运营的角度，没有一定不能实现的目标。有句老话：人有多大胆，地有多大产。这句话用在这里可能不太合适，但意义是差不多的。要实现怎样的目标，除了看市场环境，还要看战略规划。
什么是战略规划，有个别公司很有意思，老板闭着眼睛定了个目标，大家把这个目标按过往的数据平均摊派下来。嗯，明年翻一倍是吧，好呀，每个销售部门都翻一倍吧。
其实战略规划主要是两个部分，第一是找方法，第二是步骤分解。
今年1万，明年1千万，要投入多少，投在哪里？夸张一点说，明年投2千万，产出1千万就变得很容易了吧？
当然，这一切的一切是基础整体战略。
OK，这里只为说明，目标是否可达到，和我们决定采用什么方法和投入相关。
五、第五个问题提出来的人很少，因为流于形式，所以大家没有深究其中的问题，也就没有发现原来这里还有问题。
拿大家最熟悉的招聘达成率来举例子。每次谈到绩效设定我都是以这个指标为例来解释。
招聘达成率，这个怎么考核。
大家都知道这个公式，实际招聘到岗人数/计划招聘人数*100%。
为什么我们做考核容易流于形式。是因为在这种基础问题上并没有深入推敲。说句不客气的，这是没有实操的结果。
我们来模拟一下：周期内计划招聘10人，其中1副总，2经理，7普工。
情况一：招到了副总和经理，普工没招到。
情况二：招到了普工，副总和经理没搜到。
按上面的公式，情况二比情况一得分更高，但显然情况一比情况二的价值更大。
我们想，被考核者会怎样完成工作？
公司大点还好，招聘岗会作区分，有的专门负责基础人员招聘，有的专门负责关键岗位招聘。公司小没分这么清楚怎么办？
另外，再说说人员流失率，首先人员流失率也分主动流失和淘汰，其次也分一个关键岗位和普通岗位。这里我想说明的不是指标问题，而是考核对象问题。相信有的人力资源部门身上背了这个指标。
为什么让人力资源部背这个指标？因为老板维护或偏信其它部门，因为其它部门推卸责任，因为人力资源部没有地位，不够强势，活得窝囊。
但是，马云爸爸说过一个道理：一个人主动辞职主要是两个原因，一是钱没给够，二是干得不爽。第二个问题，干得不爽，HR不是主要用人部门，你控制不了他干得爽不爽的问题。说白了，上级或上级的上级才有能力让他爽或者不爽。
这个问题是考核对象的问题，考核与职责、权限都有关系，背负这项职责并有相应权限，你才能考核我。
六、第六个问题，有的公司或有的HR，一旦绩效出了问题，就喜欢从工具或制度上找问题和原因。
我们习武，经常会学一些套路，或者叫拳术。这套拳术打出去，能不能伤人，拳术只是微小的一部分因素。我本身的力气如果不够大，即使打到别人身上，别人也不痛。此外，在搏击的时候，我要懂得根据场上形势来应对，对方在什么位置出什么拳，我应该如何躲挡并且用哪几招组合进攻。我的身高和对方的身高差，也决定我的主要攻击点是不是要发生变化。在实际搏击中，拳术的作用很小。
对应到我们的工作中，工具或制度方法，就相当于拳术。能不能把工具用好，和我的基础力量有关。在职场上，我们的基础力量就是沟通能力、条理性、分析判断、逻辑思维、抗压力、行动力等等等等一系列职业素质。这些基础力量不够，学会工具又有什么用？
有了力量，会用拳术，还得懂得应变。对应到我们工作中，有了良好的职业素质，学会了工具，还要懂得结合运营、战略、形势、人际环境等复杂的因素结合应用，所以我经常挂在嘴上的一句话：因人因地因时因事因势而宜。
（顺便说个题外话，我们都知道，基础力量的提升是需要依靠长时间日积月累，经过非常枯燥的训练才能获得的。但我们HR或公司在安排培训的时候，往往都关注在工具和方法上，寄希望学个工具、技巧或套路就能在管理上得到有效提升。Do dream！知道为什么老培训没效果了吗？学习工具很简单，短时间就能学会，但不花功夫在基础能力的提升上，学再多工具又有何用！）
回到正题！
首先组织绩效出了问题，和工具本身其实并没有太大的关系。决定组织绩效的五个主要因素，我在见微知著序章上也有阐明，大家有空可以去看。时间关系我就不详细叙述了，简单说明一下五个因素：决策的准确性、决策的及时性、核心人才的关键贡献、盈利模式或运营模式、核心资源利用率。
其次，绩效形式化，是执行出了问题。这个问题有两个主要原因：第一是文化的问题，第二还是基础指标设定的问题
在文化上，中小企业常见的问题是推诿扯皮。你不考核也就罢了，你若考核我要对我进行正负激励了，我就有话说了，结果不好是这个原因那个原因。销售不好怪生产出货不及时或产品质量不好，生产又怪采购的来料不及时或来料质量不好，采购又怪财务不及时付款，财务又怪销售回款不及时，绕一个圈回来，大家都开心了，原来我们大家都这么出色呀，做得不好都怪公司。
没错，组织绩效有问题，肯定先从五大因素上找原因。但各位都是核心骨干，核心人才的关键贡献在哪里？
这时候，我们需要一个外包文化，即你部门是我的外包商，做不好你就没饭吃。这时候你会怎么做？你会因为人力资源部不给你招到人，你就没办法生产吗？不会的，你会自己各种想办法解决人员问题，调配人手，自己让员工去搞人进来，甚至自己老婆孩子都叫来帮忙。
人力资源部会因为工资低而招不到人吗？即使工资真的是低了，为了工资问题你肯定要找老板拍桌子。
基础指标设定上，每个指标背后都有配套的一系列规范。
很多时候，HR设定指标很随意的，没有考虑过指标如何解析如何衡量。
比如年度考核里，老板想对客户满意度做个评估。OK，客户满意度这个指标如何设定。首先，客户有分类，按重要程度或渠道来源或消费总额大小，应该区分开来。其次，客户是否满意的评价由谁来做，是自己回访，还是委托第三方；客户样本是随机抽样还是指定。评价的角度是从服务角度还是产品角度，或者全部都要。这些都属于配套的规范，一旦没有规定好，直接让客服做个满意度回访。客服就挑那些满意度高的做回访，那结果能不好吗？
再比如产品销售，有两个业务员，这个月的业绩都是100万。表面上看这个100万，哎呀，两个人的成绩都一样。实际情况真是如此吗？我们再来深入剖析一下：
1、A业务员单笔订单单项产品100万
2、B业务员大大小小20笔订单，产品各种型号都有，加在一起100万
这样看来两者哪个价值更大呢？显然是A，为什么呢，因为20笔订单，在生产的时候要不断调整原材料，采购对应的原材料种类和型号也更多，研发在不同型号产品上投入的支持更繁琐，整个带动的是全公司的投入都加大。而且整个过程中的异常会更多
这种情况在中小企业非常常见，而这其中的损耗和成本投入很多是我们看不见的，数据中反应不到的。
因为考核有强烈的引导性，所以我们在设定考核指标或方式的时候是不是要特别关注具体业务呢？这些东西如果你和销售部门沟通，他们是不会提的，而其他部门光想自己的考核指标就头疼了，根本不会去关注别的门要如何考核。这时候，人力资源的专业性和业务结合度就体现出来了。我们是不是在提成机制上要作出怎样的设定呢？比如单笔订单数越大提成越高？限制小订单？
看起来上面那些内容是不是蛮有道理的？
换个形势，它又没有道理了。
如果公司战略发展处在业务急速扩张的时候，公司急于更多的与各类客户建立好关系，那这时不管大单小单我们都要想办法收进来，因为客户往往是先通过小的合作来判断我们公司的实力，确定没问题再加大订单数量。
那么：
1、A业务员单笔订单单项产品100万
2、B业务员大大小小20笔订单，产品各种型号都有，加在一起100万。但是，20笔订单归属5个客户，这5个客户中有四个是行业第一集团军的，维系好了很有可能发展为大客户。
把条件一发生变化，我们看问题的视角是不是不同了？貌似提成方法又要有所调整了？
记住，每个考核指标，深入推敲，背后都有学问。
OK，以上是几个基础认知的纠偏。
接下来，我们粗浅的谈一下年度绩效考核的要如何做。
我把这个主题聚焦在年度这两个字上。
首先，考核一旦和正负激励挂钩，那它就具备极强的导向作用。因此，企业关注什么，我们就考核什么？简单来说，就是我想要什么？
那企业究竟关注什么，这得和战略挂钩。不同时期关注的焦点不同。
有的阶段，关注活下去，活下去就是正常的现金流，也就是营收
有的阶段，关注规模扩张，这时候要聚焦在布局或渠道开拓上，投入或负毛利控制在可接受的范围内
有的阶段，关注利润，那就要优化盈利模式
那对于下面的部门或分子公司来说，所有的考核指标和目标都应该是依据战略分解的结果来确定。分什么到他头上就考核他什么。
其次，年度月度和季度是一个周期的区别。
年度类似于秋后算账的意思。
这里需要作一个前置说明，年度考核通常情况下极少出现某个普通岗位不合格的结果。一个普通岗位不合格，日常管理中就需要作出调整，而不是等到年度再来评估他不合格。否则就是日常管理的缺失，简单来说，就是管理人员平常干嘛去了？
所以年度考核，更多的是针对中高层或核心骨干，或者以部门为单位进行评估，而普通岗位，更多的是采用日常考核结果加总或平均的方式来进行。
有的岗位工作效果不适合做月度或季度考核，对过程又无法进行恰当的分解，则以年度这么一个较长的周期来进行评估结果，比如研发部门的技术难题攻坚，或者持续性的广告投入。
有的岗位可能有阶段性成果不足，但这个阶段性成果还没到判死刑又不能以短期结果来盖棺定论，因为他可以通过后期调整方法或努力来弥补，这个问题销售部门比较明显。
而考核这个东西，首先推荐姜定维先生提出的主基二元法（推荐书籍《奔跑的蜈蚣》三茅有下）。
主是指战略推动，基是指日常维护。
研发部门的主，是指技术攻坚和项目突破，基指的是研发对生产和售后的常规支持
营销部门的主，是市场布局和营销突破，基是指常规销售和客情维护
支持部门的主，是系统建设上的支撑和项目性支持，基是指日常辅助工作
基于这个内容，具体看担负什么职责就考核什么了。
有人会问，我公司平时就不做考核，年度绩效考核又该怎么做呢？
回到开头讲的本质，绩效考核一直存在着。
那么既然过往一直是拍脑袋评估，干脆年终就一起拍脑袋评估好了。
如果你觉得拍脑袋不合适，那就做个定性评价吧。
这里又特别说明一下，不要把定性评价和360混淆了。
360是个维度的概念，全方位的考核，既然是全方位，那其实包含了定性与定量。
什么是360度全方位，你的职业道德、工作态度、知识与能力、设备或工具的操作水平、勤奋程度、出勤状况、工作成绩、团队合作、服务等
把它们统一归总为：德勤绩能合，德（态度与道德）勤（勤奋与出勤）绩（成绩与绩效）能（知识、能力与工具）合（内合及外合），其中有些可以定量，有些无法定量，能不能定量依据公司的管理水平和工具的专业化水平来定。能定量则定量，不能定量则转换定量，不能转换定量则定性。
定性评价的工具也有差异。
有的定性是直接在肯定与否定中二选一，比如盖洛普Q12
1．我知道公司对我的工作要求吗？
2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
这种做法的好处是操作简单，非黑即白。缺陷是，有一些内容确实不是非黑即白的，在选择的时候又让人为难。
Q12主要是员工对公司、管理人员或工作环境所做的评价。这个原理你还可以用来作为上级对下级的评价，自行设定相关问题，Q8也好，Q6也好。比如：
1、他/她是否与同事和睦相处？
2、他/她在遇到困难时，是否能积极面对并勇于挑战？
3、在过去的一年里，他/她的成长是否非常明显？
在这种定性上可以再升个级，把二选一变成按程度划分的54321，分别是非常好，很好，好，一般，差。这个级别你可以自己去设定。
在这上面再升个级，就变成了程度词的行为描述，经常怎么怎么样，偶尔怎么怎么样。
再升个级，就是不同级别的程度词+特征描述了，这个讲起来有点复杂，大致的意思是不同级别的评价结果，其行为体现特征不同。这个原理和素质词典里的分级描述是一个道理。
整体考核思路，我还是建议抓大放小，关注什么就考核什么。定性如此，定量也如此。
最后，我们总结一下年度考核怎样才能做好：
1、作为HR，首先对如何设置好1个绩效考核指标，自己心里要有概念。要懂得指标设定，这是最基础的，最基础的，但往往连HRD或HRM在这种基础专业水平上都是缺失的。
2、作为企业决策层，对企业究竟想引导什么，要非常清楚。企业要引导什么？运营要引导什么？文化要引导什么？我们到底要什么，到底关注什么，我们才考核什么。
3、任何一项管理，无论是5S管理，还是绩效管理，或者是战略管理，时间管理等。在执行过程中，重视是从上往下的，而眼睛和行动才是重视的体现，决策层经常看经常问经常在这项管理的问题上拍桌子，执行力自然就高。其次，文化是执行的保障，外包文化是我个人比较推崇的。
4、至于过程中用什么工具，MBO,PCB,OKR,BSC,360，我们到底用哪个好？根本不需要在这上面纠结。所有工具都只是一项工具，使用工具的人有问题，老从工具上想办法，怎么解决问题？管理上有傻瓜工具吗？抱歉，没有！
5、如果有战略，那就依据战略，结合日常。如果没有战略，那就关注短期重点。
简述两个实例：
一、上一家公司，我用的绩效考核方案非常简单。所有部门，所有人，只背负1项考核指标——出货量。季度出货量达200K，全员省内游，达300K全员省外游，达到400K全员加发半个月工资，达到500K全员加发一个月工资。达到700K，全员加发两个月工资。
2013年12月，出货量为32K。
2014年1月，出货量为28K。
我的考核方案是2月份出的，从1月份开始计算。
第一季度大家基本上在调整，没人把它当一回事。
按正常情况，这么低的出货量，年底量季才二三十K，这个东西要怎么玩？看起来是不是不可能实现的目标？
第二季度出货量达到了120K，没能完成任务。
第三季度我把方案中的目标又改了改，300K起省内游，400K省外游，以此类推
第三季度出货量达到了420K，集体省外游
尤其是10月份，更是达到了单月217K，11个月业绩翻了7倍。
1、公司当时研发各种产品，出货量却极低，对公司来说，急于做大现金流，以保障公司可持续发展。所以，不管什么单，不管单大单小，今年就是要做量，出货量，这是公司最为重视的东西。所以，把公司所有人的关注点，都聚焦在这个数字上。
2、光靠HR出个考核方案，是不可能解决任何问题的。没有运营管理上的控制，让HR来用几个工具或制度来解决问题，那是天方夜潭。所以，我们是两个人在解决问题，另一位是运营副总。很多事务，象下棋一样，日常就要管控好。而我们俩在经历前一次失败后，这次空降的头三个月，啥也没干，摸情况，处人际关系。这也是第一季度业绩极低的原因之一。
3、除了运营日常管控，我作为支持部门，做了几件主要的事：
把组织结构进行了四次优化：第一次优化是为了让架构看起来舒服点，第二次优化是为了架空一个老资历不干活瞎出主意的高管，第三次优化是为了解放研发部的杂事，把FAE弄去项目，第四次优化是为了让研发部软硬二将集权。短短10个月做4次优化，要敢想，要敢做
挖了一个销售总监5月16日到岗（个人直接带来200K订单）：这是核心人才的关键贡献，这200K订单对全员都是一针强心剂，而且加强了采购与供应商的谈判筹码，降低了公司的生产成本，加强了业务人员争取客户的筹码（你看，那XX公司也是我们的客户，200K订单正在产线上）。还有各种隐形的推动。
紧盯会议决议效率和会后执行结果，有问题就报运营副总处理：很简单就一件事，开好周会，周会不允许汇报工作进展，那是日常就要关注的。周会不允许出现两个部门之间的事，那个平时就要处理。涉及三个及三个以上部门的事，周会上来说，当场必须出决议，当场无法出决议的，必须明确择日专题研讨。会议时间不允许超过1个小时。所有决议事项都记在我这里，我一直亲自跟进所有的决议事项，我能协调的就协调解决，我协调解决不了的就找运营副总来一起解决。焦点都在落实上。
顺便把研发和生产的流程做了一些优化。
在运营上，产品定位、产品线收缩、库存优化、SMT商更换、客户分类管理、狠抓研发的项目管理等等等等。如果这些没有去做，HR的工作怎能看见效果？
细节就不多说了，以上内容绝对亲自操刀，完全真实。
OK，从绩效方案上来看是不是很LOW？
但从绩效管理角度，我们却是做得很细，打蛇打三寸，做事做关键，不可能面面俱到。
11个月后我离开了这家公司。直到我离开，公司在人力资源的基础制度上，都没有任何建树。连最基本的人事手续都是乱的，我心思根本不在那里。
二、我现在的公司，绩效方案很简单，关键任务法。
我们公司创业阶段，虽然我们也做战略规划，但基本上两三个月就要调整一次。
是不是很多公司都遇到这种情况？
那我们绩效怎么做呢？
不论战略怎么调整，每个部门都有每个月最为关键的一到两项任务，不超过两项。公司还很小很乱，一年才几千万业绩，不可能面面俱到的抓好各项管理。所以我们只关注战略推动上的问题。日常管理上失点分那也没办法，不是我不想弄好，而是我精力有限，无能为力。
如果只有一项关键任务，那就看这项任务的结果，如果有两项关键任务，那拍脑袋估计一个权重，双方认同就好了。
每项任务首先只有一个非黑即白的结果，那就是完成，或未完成。
其次，我会根据结果有相应的完成度，到底是超额，还是只做了90%。但这个不给各部门看，我心里有数就好。
这些指标的设定和统计是我亲自在做，不论我们怎么定，我这个人没问题，定的东西就不会有太大的问题，小问题随手调整就好。
我们公司比较注重文化，所以一直强调外包文化和拿结果说话。公司小伙伴的心态也都很不错，完不成任务自己都觉得很羞愧。
而这些，是平时一点一滴去积累的。
到了年底把每个月完成的结果汇个总，再拍脑袋把大家做个排序或评估一个结果就好了。
拍脑袋这种事，取决于拍脑袋的人有没有问题。拍脑袋的人没问题，拍脑袋的结果就不会差到哪去。
会不会有人不服，没关系，不服自己离开。
文化的导向性就是如此，顺我者昌，逆我者亡，这是企业文化必须的属性。
各部门的人要不要考核？我哪里管得了这么多，各部门负责人你们自己去整，我只找你的麻烦。你部门的人你自己决定。
但各部门的人员管理，我其实在日常就会辅助，和每个部门负责人分析他们部门的小伙伴，谁行谁不行，谁要谈话谁要历练谁要鼓励。什么时候搞个部门活动，什么时候该让谁走人。（顺便说下，这些活都是HRBP的职责中的一部分，如需了解HRBP和三支柱的基本概念，请搜索公众号“小黄鱼葡萄酒”并关注，回复内容“课程1”“课程2”“课程3”，会收到我关于HRBP的课程录音，记得不要取消关注哦，后续还会有课程福利）
上个月，我们三个分公司中的两个，都实现了比去年同期3倍的业绩。这就是结果！
但实际上，当你亲自动手操作时，你会发现，真正要带来结果，HR在其中的作用只是很小的一部分。
或者可以理解为，仅仅是HR动起来是没用的，核心人员动起来才能解决问题，才有可能带来结果。
以上两个案例，实现结果的背后，有营销策略的调整，有资源的调动，有核心人才的关键贡献，有针对具体问题的分析和处理。还是那五个东西，决策的准确性，决策的及时性，核心人才的关键贡献，盈利模式或运营模式的优化，核心资源的利用率。
还有小伙伴会问，为什么我公司不用OKR或PBC呢？我公司能不能用OKR或PBC呢？
OKR或PBC是什么我就不解释了。
在这里我要特别强调的是适合的问题。OKR对公司整体人员素质水平是有要求的，PBC更适合模式成熟的企业。而这两个条件都是我公司暂未解决的问题。
不要看别人用什么工具，自己就想用什么工具！你可以去学会新的名词或工具，没问题，学习在前是有必要的。但学习的同时，不要东施效颦。除了了学会，还要融汇贯通，知道什么是对的，还要知道什么是错的！
最后说明几个问题
1、战略地图是战略分解路径的工具，学会战略地图很简单，但要画好战略地图，光学工具没用的。我教你用好雕刻刀很容易，但用雕刻刀刻条龙，得靠你日积月累的功力。
2、平衡计分卡是战略地图的延伸，明确战略步骤的目标和实现周期，以及可以检验的各项指标
3、指标库收纳各类战略指标和常规指标，相当于一个仓库，需要的时候从这里找东西出去。
4、每个月的考核表不要千篇一律，搞得每个月都在做同样的事，那么请问，战略推动哪去了？工作不需要优化的吗？神经病吧！
5、凡事抓重点，凡事抓重点，凡事抓重点。
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