从信息技术在企业中的发展过程看有六阶段、五阶段和三阶段模型。著名的诺兰模型为六阶段，即初始、传播、控制、集成、数据管理和成熟阶段。五阶段模型是由Boar提出的IT（Information Technology）与企业业务结合过程，即局部开发、内部集成、业务过程再设计、业务网络再设计、业务范围再定义，其中前两个层次对企业的变革是渐进性的或改良性的，后三个层次对企业的变革则是革命性的影响，也就是说，如果信息技术只是叠加在现存的组织状况上，那么它获得的利益是边际性的。[8]提出三阶段模型的主要有斯科特·莫顿和肖夏纳·朱波夫等，他们将其分为工作自动化、信息管理和经营转型三个阶段，而世界银行发表的Nagy Hanna的《信息技术的扩散：工业化国家的经验及其对发展中国家的教训》中认为信息技术基本按照替代、强化和变革三个阶段扩散。
1.2.1.1 实施方法研究
ERP的实施可以遵循传统信息系统的开发过程，如结构化法、原型法、面向对象的方法等，也可以采用一些新的技术方法，如快速应用开发（RAD）、业务流程再造（BPR）、组件技术等。一个ERP实施方法论的一般框架包括基本原则、实施阶段、建模工具、实施主体、实施工具、培训文档、技术和服务支持等，在ERP实施中选择一种方法论是重要的，它可以为项目规划、设计以及实现提供一个框架，避免项目的无序和混乱，提高成功实施项目的置信度。
（1）ERP实施的四、五、六阶段模型。针对ERP的自身特性，不少学者开始探讨其独特的开发过程。Rose在研究15个ERP案例的基础上提出了ERP实施过程的五阶段模型，这五个阶段分别是设计、实施、稳定、提高、提升[9]。设计阶段包括ERP系统选型、定义项目实施范围及确定系统结构；实施阶段包括配置和实施软件等；经过实施企业改进绩效后便是稳定阶段；提高阶段是业务流程的优化；提升阶段是业务流程的转变。通过整合Rose的五阶段模型和Markus、Tanis的四个过程（准备、执行、调整、前进或上升），Shanks等提出了四阶段模型，即计划、实施、稳定、提高。而六阶段模型来源于Copper和Zm ud[10]的IT项目实施六步骤理论（开始、分析、适应、接受、程序化、提升），众多学者认为这六个阶段不仅有效地解决了IT、MRP的执行，也非常适用于ERP的实施[11]。一些学者则认为，ERP系统的成功实施只是系统持续改进的开始[12]，系统持续改进对于企业充分发挥ERP系统的潜力，获取和保持企业的竞争优势是很重要的。
（2）过程模型与ASAP法。根据客户需求快速有效地进行项目实施，更是众多软件商所追求的一个主要目标，世界著名ERP供应商SAP公司，针对企业的规模大小就提出了“过程模型”与ASAP[13]两种方案。过程模型是SAP公司在1995年引入的，它将ERP实施过程划分为四个阶段，按顺序分别为组织和概念设计、详细设计和系统安装、运行准备、投入运行，每个阶段又由一些子阶段、活动和工作组件构成。例如R/3过程模型的实施方式是，首先以SAPR/3中提供的业务参考模型为模板，编辑对公司竞争优势非常重要的过程列表；然后参考业务模型清楚地定义出公司的特殊需要，识别出业务参考模型中没有充分覆盖的区域，利用业务工程师中的向导开发出定制的模型。ASAP（Accelerated SAP）方法主要面向中小企业，其线路图由四个主要阶段（项目准备、经营蓝图、实现、最后准备），及投入运行后的技术支持组成。具体到项目的实施又可分为分步实施、全面实施或滚动实施，分步实施就是按模块的先后顺序进行，而全面实施（big bang）是所有模块同步进行，滚动实施（roll-out）则是在一个地方创建一个模型，然后推广到其他地方。
我国某些企业根据自己的经验，也提出了一些较为适合国内企业的实施方法，如金蝶公司的金手指六步法、神州数码公司的e-through实施方法论等。金手指的六个步骤分别是项目组织、系统培训、系统定义、数据准备、系统切换、运行维护，每个步骤均列出了关键的问题、因素和活动。例如，系统定义包括：业务流程分析、二次开发需求分析、二次开发需求确认、业务流程确定、需求反馈、业务流程反馈和变更等。
（3）融合BPR的实施模式。业务流程再造（BPR）是由美国MIT教授Hammer于1990年提出的，BPR就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量。许多成功的BPR 案例表明，信息技术是企业流程再造的使能器[14]，这主要体现在信息技术作为自动化的动力，将从根本上改变经营管理活动的处理方式。针对我国企业的现状，国内也有不少学者对ERP与BPR的有效整合进行了分析，甚至给出了信息技术与流程整合的简单模型。但多数研究所涉及的内容仅仅是一条思路，而香港理工大学工程学院提出的ERP与BPR整合模式则比较具体，其层次模式的顶层包括了系统规划、流程再造、系统设计和系统评价[15]。
1.2.1.2 过程优化方法
ERP作为先进管理思想的载体，为企业优化业务流程提供了模式，但如何快速、有效、合理地利用BPR理论对企业现有业务流程进行分析和优化，以便有效实现物流与信息流的有效整合，是近年来理论界讨论比较多的一个问题。综合各种文献可以看出，其研究主要集中于过程建模和量化分析两个方面，分析步骤包括三步：①了解、分析现有的流程，利用各种工具绘制流程图或进行建模分析，发现再造的机会；②对流程进行重新设计，绘制再造后的流程图；③制定流程再造实施方案。
企业建模是指使用适当的表达方式从一个或多个角度（如数据、功能、组织、过程）对一个企业的体系结构进行描述，以产生一系列能代表该企业实际状况的企业模型。目前较为完善的建模框架有John Zachman的Zachman、欧共体的CIMO SA、美国Purdue大学的PER A、德国Saarland大学的ARIS框架，虽然Zachman框架被认为是企业建模领域中的权威，但ARIS框架在经营过程建模方面具有更大的优势。一个经营过程模型是由一系列企业活动组成的经营过程链，以及由经营过程链与其他视图的关联所组成，完整的经营过程链是由事件、活动、状态组成的序列[16]。描述经营过程链的三种主要建模工具是IDEF3（ICAM Definition3）、EPC（Event-driven Process Chain）和Petri网，以及基于UM L的面向对象经营过程的建模方法。近年来有关过程模型构建的研究也比较多见，比如过程描述、订单优化法、PBWD（Product Based Workflow Design）法、Petri网的过程建模等。
业务流程优化的出发点有流程综合和流程分解两种。流程分解首先分析现有的流程，识别出需要重新设计的流程，考虑信息技术的支持能力，对流程进行逐级分解得到新流程设计方案；流程综合则以现有流程为出发点，对原有的流程合并、删除或增加等进行重新设计。由于流程分解多用于原有流程的设计很不合理时，且实施难度较大，而流程综合方法虽受原有设计的影响，对企业流程整合更具有实践性[17]。也有不少学者通过相邻矩阵的关联及转换关系，直接对BPR 进行定量化的研究，如基于活动－组织流程图的业务流程分析方法、基于过程代数业务流程评估等。