这样做员工考核？人事这一块我第一次接触，季度员工考核，让我无从下手...

Question

如题所述

Answer 1

　　绩效考核具体操作方法
　　1. 考核目的
　　（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
　　（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
　　（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
　　（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
　　（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

　　2. 考核原则
　　（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
　　（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
　　（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。
　　（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
　　（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
　　（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

　　3. 考核时间
　　（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。
　　（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。

　　4. 考核指标体系
　　企业考核指标体系
　　对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。
　　对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。

　　5. 考核人与考核形式
　　（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。
　　（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。
　　（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。
　　（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。
　　（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。
　　（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。
　　（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。
　　（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。
　　各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。

　　6. 考核办法
　　（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。
　　（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。
　　（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。
　　（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。
　　（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。
　　（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。
　　目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。

　　7. 考核结果的反馈
　　（1） 考绩应与本人见面，具体方法有：
　　--通知和说服法
　　主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。
　　--通知和倾听法
　　主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。
　　--解决问题法
　　主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。
　　（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意：
　　--不要责怪和追究被评人的责任和过错；
　　--不要带有威胁性，教训下级；
　　--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；
　　--对事不对人；
　　--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；
　　--创造轻松、融洽的谈话氛围。
　　（3） 典型考核后的面谈技巧：
　　--对考核优秀的下级
　　● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划
　　● 不必对下级许愿诱惑
　　--对考核差的下级
　　● 帮助具体分析差距，诊断出原因
　　● 帮助制定改进措施
　　● 切忌不问青红皂白、兴师问罪
　　--对连续绩差、未显进步的下级
　　● 开诚布公，让其意识到自己的不足
　　● 揭示其是否职位不适，需换岗位
　　--对老资格的下级
　　● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害
　　● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑
　　● 耐心并关心下级，并为他出些主意
　　--对雄心勃勃的下级
　　● 不要泼凉水、打击其上进积极性
　　● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距
　　● 激励其努力，说明水到渠成的道理

　　实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。

　　企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。

　　一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不如不做好。一个100多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。主管的主观判断会挫伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更多的培训。

　　完善的考核体系至少应包括：
　　1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；
　　2、尽量将工作量化；
　　3、人员岗位的合理安排；
　　4、考核内容的分类；
　　5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
　　6、明确工作目标；
　　7、明确工作职责；
　　8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；
　　9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；
　　10、给员工申诉的机会。

　　第一步：准备
　　工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。

　　第二步：评估
　　管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。

　　第三步：回顾相关的文件
　　在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。
　　第四步：选择合适的地点
　　与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。

　　第五步：考评信息的清楚传递
　　把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。

　　第六步：鼓励员工
　　年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。

　　1、详细的职位描述，重点要把每个职位的具体工作和要求阐述明确。 　
　　2、制订《绩效考核制度》保证考核能够坚决、长期的执行下去，保障执行力。
　　3、考核结果和工资挂钩，休整薪资核定，将考核体现在直接利益上。
　　4、制订考核表，将职位描述关于具体工作和要求的每一项纳入考核内容，根据职位不同，考核应有侧重点，分解各项比例。
　　5、按照《绩效考核制度》的要求进行考核，可试运行三个月，针对考核各项比例、绩效工作占全部工资的比例等可相应调整，主要是把握考核的度。
　　6、坚决的执行下去，让人来适应制度，而不能让制度来适应人。

　　意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

Answer 2

员工绩效考核
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我
评分 直属评分 经理评分 总经理
评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

Answer 3

人少靠心来凝
人多才靠制度
新公司不建议有员工考核系统
看着夕阳奔跑

Answer 4

人少靠心来凝
人多才靠制度
新公司不建议有员工考核系统
看着夕阳奔跑

Answer 5

人少靠心来凝
人多才靠制度
新公司不建议有员工考核系统
看着夕阳奔跑