一段时间以来，CRM、ERP等概念几乎成了企业信息化的代名词。似乎谁都知道CRM是个机会，但似乎谁又都说不清楚CRM市场的参与者和用户究竟是谁？他们又在想什么？换句话说，没有人清楚CRM的市场结构，更把不准CRM当前的市场节奏。具体到创智这样一家以CRM著称的企业来看，这样的问题就是：创智之于CRM是怎样的一家厂商？CRM之于创智又是怎样的一项业务？两个问题的相互映照，将有助于CRM概念的进一步充实，有助于我们更精准地把握此时此地的CRM市场究竟是怎样的一幅图景。 胡延平：软件企业在做相关业务规划、战略设计的时候肯定会对市场进行调查和仔细评估。那么，从你们的调查和评估来看，管理软件，包括ERP、CRM、SCM等相关产品的市场需求和增长潜力到底有多大？这方面有没有具体的数字，以便对这些所谓的热点有一个量化的认识。 丁亮：评估市场有非常多的方法。数据、调查是一个方面，还有一种就是企业基于经验所做的综合判断。这种判断由各个方面的因素组成。中国最难做的一件事情就是市场调查，我们也很难对这个市场做一个量化的调查。那么我们的数据基本上来自哪里呢？主要是两个方面，一方面是来自像赛迪那些市场咨询顾问公司，他们的数据仅供参考。我们对市场判断的依据更多来自自身的感觉，这可能更准确，为什么？因为我们在这个行业里这么长时间了，感觉、经验积累使得我们可以观察到需求的变化，观察到哪些行业、市场、产品的需求正在萎缩，哪些需求正在成长。 胡延平：进行判断的另外一个比较重要的基础，可能在于自身客户资源、客户关系的积累到底有多少。 丁亮：对，根据经验，从宏观上我们判断项目能不能做，微观上判断你从哪一个点启动，或者哪一个点是你应该切入的。现在我们得出的结论是，CRM市场可以进入，我们进入的还是晚了一点。 胡延平：在我们刚刚联合江苏省计委、信息中心举行的信息主管年会上，有专家提出这样的观点，企业信息化、企业对管理软件的应用一般要经历三个阶段，最先需要信息化的是市场销售这一块，其次需要从供应链管理做起，第三阶段再扩展到研发或者发展成为一体化的信息管理体系。创智当初选择CRM切入，和这位专家的思路可能有异曲同工的地方。 丁亮：不同企业的IT应用特征不尽一致，但是总体而言信息化对于用户来讲都是一个循序渐进的过程。创智对市场分析的结果是，CRM是我们的机会，也是我们的优势，其他有些领域可能也有机会，但是我们做不了或者不适合我们做。 胡延平：现在虽然CRM只是创智的业务之一，它占整个销售的比例还不是特别高，但从目前外界对创智品牌的理解来看，CRM已经成为创智一个非常核心的部分，那么下一阶段，在公司业务、发展规划上你到底会把CRM放在一个什么位置？在未来两三年，你们对CRM的收入有什么样的要求？另外电信这方面你们还要接着做，在整个电信市场软投资比例继续加大的情况下，软件行业实际上会有很大的机会，那么下一步你们的规划，会不会继续把电信那块整个提升？ 丁亮：我们现在把自己定位为管理信息化的软件服务商，就是把自己放到管理软件这个大的范畴里头去。今年，我们要求CRM在所选择的行业里取得实质性的突破，达到我们的要求，占领市场。如果今年我们能够完成这些目标，年底我们再来讲这个故事，在创智里面CRM成分就会更大，CRM市场中创智的成分也会更大。我们在中国的CRM领域有非常强的实力。无论是对公司的贡献还是对整个业界来讲，我们的CRM产品都非常重要，所以我们制定了这个目标，并一步一步朝着这个目标努力。 客户需求：预料之外的迫切 用户对客户关系管理的研究时间其实很长，他们都已经具备了CRM的一些思想，甚至考虑的非常深，只是没有归纳到当前这样一个理论体系中来。用户对CRM需求的迫切程度比我们想象的要好 丁亮：跟我们想象不同的是，第一，用户对CRM的理解比我们预想的要快。我们跟用户说CRM怎么怎么样，很多人一开始不知道是什么意思，但是你接着讲下去，他马上就理解了，他紧接着创造出来的需求比你想象得大得多。用户对客户关系管理的研究时间其实很长，他们都已经具备了CRM的一些思想，甚至考虑的非常深，只是没有归纳到当前这样一个理论体系中来；第二，我们深刻的感受到，用户对CRM需求的迫切程度比我们想象的要好。 丁亮：主要在于实施。第一，他的需求你能不能完整、合理地实现，第二，你的实施过程是不是高效率的，时间进程把握的是不是非常好。究竟能够实现多少应用，这也是一个关键问题。 丁亮：当然，我们也要做比较，但是我们选择行业里头跟我们的竞争对手去比，比我们能不能做，我们具备什么能力做。创智在行业里头做的时间长一些，这方面优势就更强。我们花了很多时间，面向大企业做服务，所以大企业服务的能力也比较强。我们公司培养的人，他们的思维和服务的这些能力都是面向大企业的，这就是我们区别对手的特点。 对于竞争压力，应该这样看，第一，目前来讲中国的市场足够大，无论你是国内企业还是国外企业，你都没有一个明显的优势，不像可口可乐、百事可乐，他们已经把市场给占了，别人再进入这个市场就非常困难了。在CRM这个市场，谁都没有这个优势。现在大家正在竞争之中，这个竞争的过程肯定会有一个很长的时间。第二，我觉得，在中国管理软件不象光盘软件那么简单。管理软件有很多内在的东西在里头，比如象管理思想、咨询服务等等，所以，国外企业的产品无论是服务的成本，还是服务的内容都和我们有差距，他们的服务能力没我们强。 丁亮：应该说在所选择的行业里，我们全部都取得了成功。客户认同了我们，甚至有高度的评价。但这并不能够代表我们已经拥有一个比较现实的市场份额。应该讲，现在我们还是处在一个投入阶段。按照一般步骤需要先研究市场、产品，然后开发，然后拿到市场里去检验，最后才是大规模占有市场。我们现在大规模的市场占有还没有实现。难度大就大在这个地方。盈利当然是我们的目标，但今年，甚至到明年，我们更加需要做的工作是市场占有率。市场是我们发展的基础。我们还在转型，转型过程中需要我们更专注到业务上面去。 成功源于专注 软件企业面临的机会太多，新概念、新机会层出不穷。面对这么多新的机会，软件企业特别不容易专注，很容易四处出击，这是企业转型失败的重要因素 胡延平：CRM被创智列为核心产品已经有一段时间。我的理解是，把CRM当做一个核心产品，和列为核心业务的性质是不一样的。与此相关的另外一个问题是，最初大家以为创智会逐渐把自己提升成为一个面向电信行业的软件服务提供商，因为好像你们在这方面的客户资源、技术能力还是比较强的。为什么没有选择继续在电信行业做深度挖掘。向CRM市场战略进军是一个比较大的转折，你们的弯是不是拐的有点太急？ 丁亮：实际上，我们的定位一直是软件、服务。应用软件是我们一直专注的领域。操作系统我们做不了，在应用软件空间里面，比较大的市场之一是行业解决方案，这也是我们的一大业务。创智的第二类业务是企业级的通用软件，通用软件一般是可以跨行业应用的。通用软件以前我们就一直在做，OA、BI等方面的都有，只不过没有目前这么大的规模。第二个障碍就是不专注。软件企业面临的机会太多，新概念、新机会层出不穷。面对这么多新的机会，软件企业特别不容易专注，很容易四处出击，这是企业转型失败的重要因素。另外，现在的投资者尤其关注短期赢利。很多投资者要求企业短期内拿出漂亮的财务报表，这种企业被逼得无路可走，就只好搞短期投资。你说哪有一个企业（特别是研发投入很高的软件企业）短期内可以实现赢利呢？那是不可能，肯定要有一个过程，如果这个过程都不留给他，那他只好做别的，比如做软件的企业同时卖硬件，希望通过硬件的利润来补软件的亏损，结果却发现软件没做成，硬件又转进去了。 丁亮：我们非常重视与专业的咨询公司合作，创智目前有很多经验丰富的行业专家和资深人士在实施项目。至于说将咨询服务单独成立公司，我觉得时机还不成熟。我们希望和更专业的咨询公司合作。国外的咨询公司有一个很好的全球知识管理系统，他在全球获得的管理经验不断地更新，不断地支持他们的后续发展。有可能我们会以入股的方式，合作成立一个专门的咨询公司。但目前我们还没有打算自己成立一个咨询服务公司，我觉得这个时机还不到。
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