如何使集团行政管控向治理管控转变?

Question

我公司是一个大型集团公司,公司经历了十几年的发展形成了一定的规模，但集团总公司和下属分公司的管控方面出现了一系列的问题,权利分配不是很科学,如何才能得到集团行政管控向治理管控转变?具体如何做?

Answer 1

　　实现集团行政管控向治理管控的转变
　　作者：包仲南
　　2007-9-13 19:23:28
　　单体企业发展到一定规模之后，出于资本运营、内部经营组织、风险隔离、市场竞争等需要或目的，必然向集团化经营模式发展。集团是以母子公司为主体的法人联合体，按照经营目标的不同，可以分为以资本经营为主的金融集团和以产业经营为主的产业集团。
　　一、行政式集团管控的产生和问题
　　由于我国企业制度发展的特殊性，中国企业集团的形成除了通过理性的市场方式自主联合成立以外，还存在大量行政企业集团（包括行政捏合的集团和原政府职能部门翻牌成立的集团等）和以及民营企业高速发展裂变形成的家族企业集团。这些特殊历史时期催生的特殊行政集团或家族集团，受限于计划经济管理模式的惯性和管理理念的认知水平，普遍都带着行政管控的烙印。
　　在行政式管控模式下，母公司因为现代产权制度意识淡薄，企业治理和管理常常混淆，母公司越过子公司的治理层直接对子公司的职能部门进行直接管控；子公司的独立法人地位被虚化，子公司的董事会只是一个法律符号，形同虚设，没有独立的决策权；母公司还直接通过行政方式任免子公司的高层甚至中层管理人员；母公司无视子公司的独立法人资格，任意划拨资产，任意决定关联交易，任意决定利润分配等。
　　行政式管控违反了基本的产权制度和公司法人治理制度原则，存在许多问题：
　　一是管控过度，不该管的越位干预，导致子公司经营积极性难以调动；
　　二是由于管控指挥线过长，容易造成管控缺位和低效，该管的没有管好；
　　三是行政式管控协调界面多，协调和监督难度大，导致高昂的管控成本；
　　四是行政式管控侵犯了小股东的合法权益。
　　因此行政式集团管控已经无法适应现代企业高度变化和竞争的经营环境。
　　二、治理型集团管控模式
　　治理型集团管控是指按照市场经济原则，基于现代企业的产权制度和企业法人治理结构的框架，充分尊重子公司的独立法人地位和人格，主要通过完善子公司的法人治理结构和派驻产权代表，同时通过契约化的集团章程，来决定或影响集团及各子公司的财务和经营政策，实现组织管控。
　　治理型管控模式下，子公司的法人治理结构是完善的，母子公司间基于契约关系形成平等的紧密合作。子公司董事会的责权利是对称的，拥有决策自主权，对母公司，同时对子公司所有股东和利益相关者承担责任。
　　按照对各子公司管控集权程度的高低，集团公司治理型管控具体可以分为“操作型管控”、“战略型管控”和“财务型管控”。
　　操作型管控指集团公司作为经营决策中心和生产指挥中心，追求企业经营活动的统一和优化为目标，对企业的资源和生产经营活动进行集中控制和管理。IBM就是操作型管控的典型。
　　战略型管控指集团公司作为战略和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，主要管理集团子公司的资产、战略规划、资本运营和财务。壳牌石油就是战略型管控的代表。
　　财务型管控指集团公司作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，主要考核和控制集团子公司的财务和企业绩效指标。通用电气就是财务型管控的典型。
　　三、管控模式的选择
　　管控模式的选择，需要综合从企业集团经营环境、集团的战略、集团业务特点等多方面综合考虑。
　　在经营环境方面，重点要评估所处的行业、技术、产品市场、要素市场等环境的复杂性和稳定性，对于复杂而不稳定的环境，需要企业进行充分分权，以快速灵活地响应外部环境的变化。反之，则可以适度集权，追求规模优势和集中优势。
　　在集团战略方面，专业化经营应该集权管控，发挥集中统一的优势；多元化和国际化发展，则应该适度分权，发挥其专业化管理和区域化管理的积极性和优势。集团以资产经营为主，对子公司应该适度分权，而以产业经营为主，则要追求企业集团的范围经济和规模经济，应该适度集权。集团采取防御为主的竞争战略应该适度集权，寻求集约化的竞争力；而采取进攻为主的扩张战略时，应该适度分权，防止集团扩张中的消化不良。
　　在业务特点方面，集团业务相关性越强，应该适当集权，发挥好协同效应，反之则应该分权，发挥专业化经营的优势。业务成熟度越高，可以适当分权，使集团可以更多精力关注种子业务，而业务刚起步时，应该适度集权，集中力量进行风险控制。
　　四、主要管控方法
　　管控方法指为有效实现组织管控的职能和目的，而采取的管控措施和途径。母公司主要通过以下方法进行组织管控。
　　1、法人治理结构管控（关键人员管控）。母公司完善子公司的法人治理结构，并按照法定程序和公司章程向各子公司委派产权代表，在授权范围内按照集团公司的意见行使资本表决权、决策管理权或经营监督权。
　　2、集团章程管控。指母公司发起成立集团，吸收各子公司和部分参股企业加入集团。母公司通过主导制定集团章程，在集团章程中约定集团的愿景、宗旨和核心价值观；约定集团的管理体制；约定集团对集团成员单位在战略决策和经营协调中的领导地位；约定集团成员单位在集团中的权利和义务。母公司按照集团章程，对集团进行领导管理，间接实现母公司对各集团成员单位的战略管控。
　　3、文化管控。指母公司通过集团章程统一子公司成员单位的企业文化，间接实现对子公司在企业核心价值观和经营理念方面的软管控。
　　4、制度管控。指母公司通过集团统一规划集团制度体系，统一制定或审批/审查各子公司的制度，从而间接实现对各集团成员单位在企业行为方面的管控。
　　5、市场机制管控。指母公司通过集团制定、组织、协调管理集团内各成员单位间关联方交易，并通过签署合作协议等市场机制对各子公司的财务和经营政策进行重大影响或控制。
　　6、信息管控。指母公司通过各种会议、报表等形式，及时掌握子公司的经营状况，进行经营监控。
　　7、资金管控。指母公司通过成立集团财务公司，实现子公司的资金统一管理，通过监控子公司的资金状况和资金流向对子公司进行监控。
　　8、审计管理。指母公司定期对子公司进行审计与监督。
　　五、管控组织设计
　　为合理合法地进行集团管控，应该健全集团治理和管理的组织结构和其责权。
　　典型的集团的治理结构包括成员大会、理事会（董事局）、专业委员会。
　　集团成员大会由加入集团的所有成员组成，是集团的最高权力机构，下设集团理事会。集团理事会是集团成员大会的常设议事和决策机构，对集团成员大会负责，行使集团经营管理职权。
　　专业委员会是集团理事会的下属辅助参谋机构，对理事会负责，为理事会重大决策提供专业建议，以保证和提高理事会决策的科学性、准确性和合法性。
　　根据集团的功能定位和管控需要，集团可以设立战略与投资决策委员会、财务与预算管理委员会、经营协调委员会、审计监察委员会等专业委员会。
　　集团根据管控需要，设置相应的职能机构，负责集团具体管理的执行和协调。职能机构一般不单独设立，其职能委托母公司相应部室履行。

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参考资料：http://www.adfaith.com/cn/newscontent.asp?InfoID=2472

Answer 2

1人事控制。
人事控制历来是中国企业中最为看重的。对分公司的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。
2信息控制。
这个很重要，信息控制的主要内容是要保证分公司的运营信息能够及时准确地传递到总公司。这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了了解掌握运行的实际情况，为了及早发现问题，为了防范风险。并及时的进行绩效考核。
3：权限控制
权限控制规定了子公司享有何种权限，即规定了子公司在多大程度和范围内可以做什么。权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。
应该控制的权限有：
对外投资权
重大资本性支出权
重大资产处置权
开设孙公司权
重大合同、担保、重大信用政策
年度预算
重大技术改造和基建
这些权限，在一定程度上均反映为一定的授权额度。最严的控制可以是不授予这项权限。例如子公司没有开设孙公司的权限；较松的控制可以是授予的权限额度较大，例如子公司享有5000万元以下的对外投资权限而不需母公司审批。
上述这些权限设置，将企业经营活动中最为常见的一些活动都做了相应的规定。这样，子公司的重大活动均能做到受控。对外投资权和开设孙公司权限最容易引起母子公司间的管理失控。一些集团公司，由于这两个权限上没有做好完备的设计，子公司在不断的发展过程中，盲目地进行对外扩张和投资活动，随之孙公司也在不断地产生。而集团公司对此却一无所知。到某一天长期积聚的问题开始链式反应般的爆发时，集团公司才猛然发现，自己连子公司有多少对外投资、有多少孙公司都不甚清楚。这种例子在一些资产管理不清最后导致经营困境的集团企业的案例中时有报道。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是为了防范子公司经营中的风险。但是这种控制的额度松紧有时会直接影响子公司的积极性。

总体来说，权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。所以，权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。

企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。 <BR>六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。
一)转变管理观念，集团型管理的指导思想必须到位。企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前，因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备，仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此，要理顺集团内部管理关系，首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。<BR>(二)理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必须定位。企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。(1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。(2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。(3)母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。<BR>(三)界定管理内涵，母公司对子公司的管理行为必须归位。母公司对子公司管理的具体内容和行为有以下几个方面：一是股权管理。母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于形式，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。二是发展管理。母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。三是财务监管。母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性，对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施；母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。四是日常监管。母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。<BR>(四)完善管理体系，企业集团的运行机制必须就位。正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说，既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权，即在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神；对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要担当起集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述那样一种管理体系，需要通过一系列操作系统去实现，因此完善集团的运行机制就显得十分重要。首先，要完善企业集团的领导机制。其次，要完善一体化发展机制。坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。第三，要完善激励和约束机制。</P>

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