战略规划是对重大的、全局性的、基本的、未来的目标、方针、任务的谋划。战略规划制定简单地说,是发展战略规划的制定,在现有的条件和未来条件下,达到既定目标。
企业进行战略规划主要目的是剖析企业外部环境;了解企业内部优势和劣势;帮助企业迎接未来的挑战;提供企业未来明确的目标及方向;使企业每个成员明白企业的目标;拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
扩展资料:
制定战略规划的方式有五种:
1、是领导层授意,自上而下逐级制定,这种方式在很多企业里都运用;
2、自下而上,以事业单位为核心制定;
3、是领导层建立规划部门,由规划部门制定;
4、是委托负责、守信、权威的咨询机构制定,当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件,可能还会有更多的条件,如果咨询机构不具备这些必要的条件,那么对企业来说是非常危险的;
5、是企业与咨询机构合作制定。
参考资料来源:百度百科-战略规划
本回答被网友采纳关于什么是战略规划,推荐你看下经典教材《战略管理必读12篇》,看完相信会对企业战略有更深的认识和体会。
所谓战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。
制定战略规划分为三个阶段,第一个阶段就是确定目标,即企业在未来的发展过程中,要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段就是要制定这个规划,当目标确定了以后,考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标,这就是战略规划。
最后,将战略规划形成文本,以备评估、审批,如果审批未能通过的话,那可能还需要多个迭代的过程,需要考虑怎么修正。
不管是何种企业规模,战略执行一直是一个让管理层关注并经常头疼的问题。全球400位首席执行官参与的调查发现,无论在亚洲还是在欧美,卓越的战略执行力都是公司高管面临的首要挑战,其排名超过了业绩增长和创新等问题。
还有的研究表明,有67%-75%的公司都存在战略执行的问题。当管理层引入咨询机构来解决战略执行的问题时,咨询机构往往也会给出非常复杂的解决方案,但是管理层却常常忽略了影响战略执行最基本的方面——对话。
在拉姆·查兰和拉里·波斯第合著的畅销书《执行》中,两位作者非常明确地指出了这一点:“对话是企业文化的核心,也是工作最基本的单位。人们彼此交谈的方式绝对可以对一个组织的运营方式产生决定性的影响。”拉姆查兰的这一观点和《关键对话》核心理念不谋而合,关键对话认为“企业的绩效在很大程度上是由企业成员间的关键对话决定的。关键对话的特点是指那些在组织中人们所面临的事关重大、意见不一、情绪激烈的对话情景。这些对话往往在一些组织内部的冲突中表现得最为突出。"
战略执行的结果好坏,不外乎涉及两个方面:
垂直的部门内执行
水平的跨部门协作。
调研数据表明:战略执行不到位的一个原因源于横向跨部门协作。唐纳德调查了管理者在内部对于其他人兑现承诺的信赖程度,这个方面的调查结果能有效地衡量公司中执行的完成情况。84%的管理者认为他们能够信任自己的上级和下属,但是只有9%的管理者认为他们可以一直信赖其他职能部门和业务部门,只有一半的管理者认为大多数情况下可以信赖其他部门。
通过这些数据可以看得出来,战略执行的问题往往不是出在部门内部从上到下的推进上,而是出在横向跨部门的协作方面。当部门之间的跨部门协作出现问题时,一方面会导致本部门的进度落后,还会带来跨部门间的冲突,在这些冲突中往往就会出现关键对话,能否处理好这些关键对话,对于化解冲突、促进协作起着至关重要的作用。
但是,唐纳德进一步的调查数据表明:38%的冲突要经过长期拖延才能得到解决;只有14%的冲突会很快解决,但是效果却很差;12%的冲突被搁置,而且任其恶化。通过这一组数据,不难发现,组织中人们处理跨部门协作关键对话的能力较差,进而影响了跨部门协作的效果,导致了战略执行的不到位。
在工作中我们发现很多公司有很多好的战略,或者老板脑海中有很好的战略构想,但在评估落实情况时,总是令人叹息,也由此错失了很好的商业机会。那么从战略到执行之间到底有什么障碍?有破除之法吗?
战略执行是一个老生常谈的话题了,也有非常多的理论涉足这个领域,但最近几年请我们做战略实施的客户越来越多。这或许和大的环境有关系,这几年很多企业都在转型、升级、创新,新的战略主题如何落地是企业高层思考的头等大事。
一家大型企业曾经请战略咨询公司做了战略规划后,又请我们去做战略实施,董事长当时说了一句话“战略公司给了我们一个很好的想法,但是没有给我们做法”。可见想法与做法一词之差却距离遥远。
一个很现实也很残酷的数据告诉我们,战略规划真正能落地的比例不到10%,你或许不相信,但这是《财富》杂志调研获得的数据。为什么这么低?我们通过大量的实证研究和咨询经验总结,发现其中有四大障碍使之战略规划悬在了万米高空。
第一大障碍:“愿景障碍”
落到文字上的战略规划,通常是战略公司(或战略部门)与老板等少数几位高管决定的,许多时候从保密的角度出发,并没有引入太多的人参与,大家并不理解规划背后的思考是什么?行动时自然迟疑。
没有落到文字上的战略规划,准确的说应该叫战略构想,构想通常是装在老板个人的脑海里,更谈不上共识了。在管理层没有形成“一个愿景一个声音”的情况下硬推战略落地,再好的战略实施工具也失效。
第二大障碍:“管理障碍”
调研数据显示,65%的管理者一个月跟下属沟通战略的时间不到1个小时。试想这种情况下战略又如何指导工作呢?
可能有三个原因:一是组织没有要求;二是领导者自身没有意识;三是没有检查机制。
战略是不会自动执行的,需要管理者从上到下持续的沟通、监控与反馈。
第三大障碍:“行动障碍”
与管理障碍有相关性,75%的员工并不清楚自己的工作与战略之间的关系。
本人在无数个场合检验了这一障碍,一次跟一位总经理和HRD见面,中途我请HRD写自己最重要的三件工作,同时也请总经理写他心目中HRD最重要的三件工作,写完后两个人一对就尴尬了,差异很大。这种差异性带来的后果就是执行走样。
第四大障碍:“资源障碍”
资源永远是不够的,企业需要平衡的方方面面太多。
前台部门说要将更多的资源投向市场,比如品牌建设、渠道铺设、客户拓展等,以获得更多的销售;中台部门说要提高运营效率,需要有更多的资源来保障研发投入、生产线自动化改善等;后台部门说要有资源来保障人才的吸引、培养、办公环境改善、信息系统建设等。
“会哭的孩子有奶吃”时刻都在上演,结果可能是战略重点没有得到应有的资源。
那有什么办法破除这四大障碍呢?有三个阶梯需要跨越。
需要跨越的阶梯
1 战略澄清
首先是战略澄清,就是通过研讨会的形式,统一管理层对战略的共识。参与对象主要是高管,也可纳入一些中层管理者,视管理团队的规模而定,通常人数控制在30人左右。
大家对战略有分歧主要原因是各自经验不同、掌握的信息不同、视角不同等,因此共识的前提是尽可能让大家掌握相同的信息,用同样的框架去思考与探讨战略。即使有些人在现场没有贡献什么,但参与了这个过程,也会激发他们对战略实施的承诺。
案例:万科当年在300亿规模时,就制定了三年实现1000亿目标及战略,但管理层对聚焦城市圈还是聚焦经济圈,象工厂化建房子还是工业化建房子等八大战略性问题有较大分歧,最后管理层在一起经过几天战略澄清研讨会达成共识,后续则是几年的高速发展。
通过战略澄清研讨会,战略规划基本上能拉到6000米的位置(当然就只是一个概数,形象的比喻而己)。
2 战略解码研讨会
然后再进行战略解码研讨会,可进一步拉到1000米。战略解码是一种将战略化解为行动的过程,可以借助战略地图、平衡积分卡等成熟的工具,关键的产出有几个:
一是要明确当年的工作重点(我们称之为必赢之仗),使之力出一孔,聚焦在几件重要的事情上面,并且明确责任人(每场仗要有主帅);
二是确定如何跟一线员工宣讲,要清晰描述每项工作重点完成时的样子;
三要有详细的行动计划,包括每项行动的责任人、完成时间、资源需求;
四要有绩效合约,尤其是高管的绩效合约。
那么,是否到这里己万事大吉了呢?还不够。我们一起来看某世界五百强企业是如何管理战略的?
该公司在每年7月份前,会完成人才盘点工作,然后在集团层面组织一次C会议,讨论高管人才队伍的情况,这个结果直接作为战略规划的输入,公司根据将领状况决定战略规划。
然后,在9月前后会召开一次战略规划会议,这是一个滚动战略规划会,从宏观层面看未来三年的战略(与本文所说的战略澄清会类似)。再接下来才是年度的经营计划会(等同于本文所说的战略解码会),对下一年度的工作重点进行安排,并在1月份的时候,向更广层面的经理人宣讲(即在运营经理会议上宣讲)。
最关键的是我们看到接下来每个季度会有一次执行委员会会议,这个会议主要是对战略执行的检查。每一次检查的重点有所侧重,第一个季度主要看资源配置是否理?包括人员配备是否到位?财务资源是否往重点项目倾斜?管理层的时间投入是否聚焦?等;第二个季度主要看目标实现是否过半;第三季度主要是经验的分享与能力的分析;第四季度则是对全年的工作进行总结。
所以,战略检查是解决战略想法到做法最后一公里的法宝。
如何检查呢?
事前:在战略检查会议前,需要做好充分的信息收集工作,包括每项工作重点的关键里程碑,计划执行情况,碰到的障碍等,并形成书面的报告;
事中(即会议上):每个主帅对自己负责的工作重点进行汇报,一是分享信息,二是借机听取多方意见,以完善后续行动计划;三是破除协作上的障碍,使大家保持同步。
事后:根据会议精神完善行动计划,确保每个里程碑的实现。
可见,战略落地是一项系统工程,面临诸多的挑战:
► 一是需要掌握很多工具与方法的使用,包括战略制定、澄清、分解、检查;
► 二是很考验领导力,在这个过程要想办法激发大家积极参与讨论,贡献智慧,并形成合力;
► 三是对文化也有较高的要求,大家是否敢于直面问题,勇于接受质询与质询他人等,取决于管理层期望塑造出什么样的文化;
► 四是能力培养体系要跟上,一些战略执行不到位是受制于能力不足,需要从战略执行中洞察到能力缺项并予以补之。
总之,战略落地不容易,需要从上到下的共同努力,努力或许有回报,《从优秀到卓越》的作者吉姆• 柯伦斯(Jim Collins)说过,“战略是否得到有效的实施,是将伟大公司与普通公司区分开的重要标准”。
参考资料:[8] 《管理学(第四版)》,斯蒂芬.P.罗宾斯著,中国人民大学出版社,北京,1997年4月第一版。
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