作者：宋家婷
一个以掌门人为核心、以相互信赖为纽带，传承了数十年的信仰与哲学，正是丰田数次脱离险境并成功转身的要因。
“今天的成功可能会成为明天的失败。”优衣库创始人柳井正的这句话，可以说是所有巨头的警世恒言——站在时代变革的路口，谁都有可能成为下一个诺基亚。
这不，教训说来就来。
几天前，大众集团一锅端掉旗下软件公司CARIAD的消息震惊整个行业。毫无疑问，当一向讲究中庸之道的巨头放下体面与情面之时，某种程度上正折射出其内在的危机、混乱与焦灼。
大众尚且如此，人们不禁开始担心另一个巨头——丰田。同样是大象转身，一向以稳健著称的丰田，会重蹈大众覆辙吗？它又会少走弯路吗？
我们可以从年初至今丰田的系列动作中一探究竟。
三个关键词
今年四月接过丰田权杖的佐藤恒治，正式阐释了新时代下丰田“继承与进化”的方针大略。
▲丰田汽车公司新任社长 佐藤恒治
如果说这是针对丰田作为全球企业的一个定位说明，那么丰田汽车公司首席技术官、副社长、执行役员中嶋裕树赴华后则进一步明确并细化了丰田中国战略。
中嶋裕树强调，丰田在中国市场将坚定不移地推进电动化产品发展。具体目标则是，丰田2026年全球150万辆纯电动车销量目标中，大部分需要中国市场来完成。
在此基础之上，丰田汽车公司执行役员、中国本部长、丰田中国董事长兼总经理上田达郎将丰田中国接下来的举措总结为三个关键词：
大有可为、大有作为、事在人为。
▲丰田汽车公司执行役员、中国本部长、丰田中国董事长兼总经理 上田达郎
人汽传媒认为，这三个关键词的本质指向更加彻底的“现地化”。这意味着，丰田中国团队将发挥更大的作用。
丰田刚刚亮相的新成员之一“bZ Sport Crossover Concept 智享跨界”就是由中国团队设计，其在上海车展展出的Toyota Space智能座舱，也是由中国工程师团队专门就中国消费者需求企划、研发。
更为重要的变化是，在现地化过程中丰田不再倾向于单打独斗，更多选择与中国头部企业广交朋友、深化合作。
不久前上市的bZ3就出自丰田、比亚迪丰田电动车科技有限公司和一汽丰田，从研发到生产，三者针对整条产业链进行了全新的整合，开创了三位一体的共创研发模式。
除此之外，丰田新成员“bZ Sport Crossover Concept 智享跨界”和“bZ FlexSpace Concept 悦动空间”，同样采取了合作开发模式，前者是由丰田与比亚迪丰田电动车科技有限公司、一汽丰田、丰田汽车研发中心（中国）有限公司共同开发；后者则是由丰田与广汽集团、广汽丰田、丰田中国研发中心共同打造。
丰田在中国首个氢燃料电池乘用车合作项目，则选择与在该领域有较深积累的海马汽车展开战略合作，共同推动氢燃料电池乘用车快速普及和产业化。
上田达郎称，随着丰田在中国的朋友圈一直不断扩大，与合作伙伴共同努力，让丰田在中国迅速发展有了更多底气。
实际上，今年年初丰田中国就提出区别于现在传统和新势力造车之外的第三条造车之路——初步建立不依赖于日本，中国能够自主完结的研发体系。尤其是在纯电和智能化的部分，丰田中国要发挥改变的力量。
现在看来，丰田中国正在快速将其落地，并且这个速度“很不丰田”。
丰田为何会有这样的转变？这既得益于丰田高层对于中国市场“现地”的观察，也得益于丰田总部的放权。
除了已经执掌中国市场超过四年时间的上田达郎，对中国日新月异的变化有着深刻认知，在中国之行的短短数日里，中嶋裕树也坦言对中国的全新技术发展感到“非常震惊”，在中国现地针对中国消费者进行研发已经迫在眉睫。
他甚至认为，今后丰田在中国业务开展的工作方式已经不是说“中国和日本商量着来”，而是在中国现地做决策，唯有如此才能开发出令中国消费者满意的商品。
这也契合了丰田新掌门人佐藤恒治的权力下放：“各地区CEO认为对地区发展有益的事要当机立断，进一步推进‘做当地最好的企业’这一经营方针”。
“中国设计、中国决策、中国说了算”——过去多年时间里，这一直是跨国车企在华伙伴博弈的痛点，现在一夕之间悉数落地——不久前，大众集团也将电动化、智能化的决策权一股脑前置到中国本土，这显然折射出，尽管当下国际时局风云诡谲，但中国市场的重要性仍旧在上升。
为何中国市场仍旧重要？乃是因为其引领了全球汽车业电动化、智能化的走向。换言之，无论电动化还是智能化，中国市场都仍是最大的“试炼场”。
丰田是动真格的吗？
了解丰田的人都知道，这是一家以渐进式改良为目标的企业，尽管在电动化压力下，丰田曾几次宣布激进转向，但始终显露犹疑之色，在中国市场更是如此。
那么这一次，丰田是动真格的吗？
我们认为是的。
原因有二。
其一，从客观上而言，丰田已经到了必须变革的时刻。
尽管丰田已经连续三年成为全球销冠，但在中国市场，丰田出现十年来的首次下滑。原因不外乎纯电动车的弱势。中国超过500万辆级的纯电动车市场，丰田两家合资公司几无存在感。
不仅仅是中国市场，丰田去年在美国市场和日本本土也呈下滑态势，在美国更被通用汽车夺回销冠之位。
虽然以全球视角来看，没有哪一个区域市场必须成为重点——这既取决于企业阶段性战略，亦受内外环境因素制约，但是，当历史的车轮开始转向之时，变则生，不变则死，那么丰田的变革是必然的。
其二，丰田的变革是从最高领导人开始的。
就在中国农历新年“破五”这一天，丰田汽车宣布，丰田章男将于4月1日卸任社长之职。值得注意的是，这是丰田章男主动让贤。
丰田章男坦言自己一直无法超越作为一个汽车制造者的思维范畴，为了“让丰田进入一个新的篇章”，现在有必要退一步。退居会长来全面支持新社长，是他最好的选择。
一个敢于对自己动刀的人，还有什么不敢做，还有什么做不到？
这正是丰田的厉害之处。试想，一个家族企业的掌舵者主动解甲，如何能够保证企业正常运转、持续传承下去？
人汽传媒认为，这得益于丰田章男主导的丰田掌门人组织变革。
“掌门人组织”在东方并不罕见。在日本，掌门人组织则始于17世纪前半叶，此后不断进化成为以掌门人为核心的“家”。这个“家”不是以血缘关系为纽带的“家”，而是一种虚拟的“家”的形式。
在SPARX集团股份有限公司董事长兼总经理阿部修平看来，掌门人是能够以非凡的能力将其思想和技能传达出来的传承者，这与依托于资本力量的欧美领导力权威有很大的差异。
丰田章男领导下的丰田组织原型即是一个以掌门人为核心的、以相互信赖为纽带的掌门人组织。
正是通过“大家一起制造更好的汽车”这一共识性目标，丰田章男将数十万丰田员工的心牢牢凝聚在一起——没有KPI要求，但所有成员都能自发地对同一个目标产生共鸣，不仅协力走出了数个危机，更使得丰田成为了全球最大的汽车集团。
在首屈一指的专业集团中，能够获得尊敬、信赖和共鸣的领导者并不容易。丰田章男是如何做到的？
与丰田章男相交多年的阿部修平透露过一个细节。
2007年5月，当时还是副社长的章男力排众议，亲自以赛车手的身份首次参加了在德国纽博格林赛道举行的24小时耐力赛，并紧紧跟在具有传奇色彩的丰田首席试车手成濑身后坚持跑完了全程。
在被问及“连职业赛车手都有生命危险的比赛，你为什么要亲自参加呢？”时，丰田章男回答道：“我只能让大家看到我在拼上性命开车的样子。”
在丰田章男看来，只有让大家看到他在拼上性命去开车，他作为车手的驾驶技能才能被丰田的伙伴们所认可，否则他就无法真正成为被认可的丰田成员。
可以说，丰田章男在丰田内部的领导力正是用命搏来的。同样，他也不是依靠“资本的力量”和“组织上的地位”来统治和经营丰田这一庞大的组织，他依靠的是“信赖和共鸣带来的权威”。
一个身先士卒的将领，这种内在的力量和精神必然会潜移默化地传递到团队中。这也是丰田能够持续进化、即便偶有失速但也总能回到正轨的重要原因。
“我们虽然还不够完美，还需更多时间予以改善。”亦如上田达郎所言，丰田的发展充满挑战，但更加充满克服挑战的意义。而这种克服挑战的韧性力量，正是丰田精神的精髓所在。
参考书目：
《丰田的「掌门人组织」变革》
《丰田章男》
《丰田文化：复制丰田DNA的核心关键》
《丰田人才精益模式》
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