丰田汽车创始人丰田喜一郎
一、丰田文化的核心是平民智慧，而不是MBA智慧
全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法，比如六西格玛就是其中一种，但如果六西格玛放在丰田模式（TPS）的背景下，就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由，我们只需要对照一下，在丰田模式与六西格玛模式之下，作为一个领导者，有什么不同？
在丰田模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。
比较之下，六西格玛走的是美国式的专家路线，或者说叫精英路线，由公司的精英们设计出流程，然后通过官僚体系的权力层层授权，这种管理思想事实上也体现在美国的教育上，美国商学院体系培养的，实际上就是“六西格玛精英”，这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院，因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧！
据说福特前总裁里德去参观丰田工厂，丰田总裁张富士夫鉴于福特对丰田早期发展的贡献，同意并亲自陪同福特总裁去参观丰田的工厂。张富士夫对福特的总裁说，你可以去参观任何一个你想去的地方，可以询问任何一个你想问的问题。丰田对你完全开放。
参观结束后，张富士夫把丰田的总经理们召集起来开了一个会，他说：今天我们上了一堂非常有价值的课。那就是，我们拥有与福特同样的设备与生产线，但是福特总裁没有看到我们独特的竞争力，那就是我们的员工，我们之所以成功是因为我们拥有人性的，智慧的，非常成功的团队成员！
每年都有成千上万的人参观丰田，但很少有人能够复制丰田，道理很简单，他们总是习惯于询问那些技术性的问题，而不是去了解丰田文化。他们提出的问题通常是：
离职率，旷工率是多少？
在没有事先通知的情况下，员工是不是反对加班？
显然，这些问题表明，
参观者愿意询问的是他们自己的文化，而不是丰田的文化！因为大多数参观的人，特别是美国人从来都是相信，除非员工得到物质奖励，否则他们不会愿意去做某项工作。
事实上，丰田员工获得的奖励是比较少的，他们除了工资之外，所获得的奖励大多与公司的业绩挂钩，而且大多是平均奖金，每个人都有机会获得这种奖励。这种价值观深深地反映了丰田模式背后的文化：丰田强调的是团队，而不是个人。
自丰田的创始人丰田佐吉开始，丰田管理就有一个基本的出发点，那就是管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。我相信，世界上很少有公司能够做到把员工培训得如此同质化！
事实上，丰田最早是一家纺织机械厂，它的创始人丰田佐吉脑子中，有一个基本的使命，那就是不再让他的妈妈，奶奶这些家庭妇女，不再辛苦地织布，而是可以高效而快乐地工作。
为此，他不断改良纺织机械，他一生都是一位实干家，而不是一位管理者，这种文化无疑传递给了丰田的几代领导人，他们把这种精神上升为一个词叫“现地现物”，也就是说，人的一生如果能够不断地解决实际碰到的问题，那么，他不仅可以生产更好的产品，更重要是，他同时在为其它人创造一种有价值的环境：这样的环境会对团队有极大的价值！
这就是丰田两大支柱的文化支撑：对人尊重与持续改善，这两大支柱写入丰田纲领性的文件--“丰田2001”中
对人尊重：我们尊重别人，不遗余力地相互理解，承担责任并努力建立相互之间的信任
团队合作：我们激励个人和业务的发展，共享发展的机会，实现个人和团队成绩的最大化
四、丰田模式是东方文化模式吗？
丰田无疑是全世界唯一一家可以向世界输送价值观念的东亚公司，而东亚文化，大多受到中国文化的影响，讲究和谐，讲究团队，讲究事物之间的联系，而不是唯一的锁定标准。
但丰田模式的创立者大野耐一可能是个例外，他坚信团队，但对于大多数成员来说，他更象一个独裁者，他把从很多地方得到的想法汇集在一起，包括织布机制造经验，福特公司的流水线管理，戴明的质量管理，美国军队的训练方法等等
作为从车间成长起来的管理者，大野耐一懂得日本文化的优点，但他同时也懂得日本文化在管理上的不思进取，于是他锁定了丰田生产方式的核心是改善，消除浪费，坚定不移地实施现地现物式的改善。
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