组织结构的主要类型
(一)创业型组织结构
含义：创业型组织结构是多数
小型企业的标准组织结构模式。采用这种结构时，企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划(若有)由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。
适用对象：通常应用于小型企业。
优缺点：
优点：结构简单，容易操作。
缺点：1、弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人，并且每个人都参与正在进行的任务。
2、不适应未来的发展。
(二)职能制组织结构
含义：职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。这一模式表明结构向规范化和专门化又迈进了一步。随着企业不断扩张经营规模和经营范围，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。目前的多数企业、事业单位等均是这种模式。
适用对象：单一业务企业。
优点：1、能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现
规模经济;
2、组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而提升深入的职能技能;
3、任务为常规和
重复性任务，
工作效率得到提高;
4、董事会便于监控各个部门。
缺点：
1、由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题横向协调较困难;
2、难以确定各项产品产生的盈亏;
3、导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作;
4、等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
(三)
事业部制组织结构 1、区域事业部制结构
含义：当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的
地理位置来对企业的活动和人员进行分类。
适用对象：在不同的地理区域开展业务的企业
优点：(1)在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策;
(2)与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用;
(3)有利于海外经营企业应对各种环境变化。
缺点：(1)因重复而管理成本高。比如，一个国家级企业被划分为十个区域，则每个区域都需要一个财务部门;
(2)难以处理跨区域的大客户的事务。
2、产品/品牌事业部制结构
含义：产品事业部制结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。如
网络工程事业部、服务器事业部等
适用对象：具有若干生产线的企业
优点：(1)生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/
产品经理来予以协调和配合;
(2)各个事业部可以集中精力在其自身的区域;
(3)易于出售或关闭经营不善的事业部。
缺点：(1)各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦;
(2)各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;
(3)若产品事业部数量较大，则难以协调;
(4)若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。
3、客户细分或
市场细分事业部制结构
含义：(1)通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户。
(2)另一个分类是，将不同类型的市场按照客户进行划分，如企业客户、零售客户或个人客户等。
适用对象：所开展业务具有明显客户特征的企业。
4、M型企业组织结构
含义：也称为“多部门结构”，即将企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。
原因是通过产品线的数量增加，企业会不断扩张;随着
企业规模的扩大，上述结构将不再适用。在这一阶段，具有多个产品线的企业应采用M型结构。
适用对象：具有多个产品线的企业
优点：(1)便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础;
(2)减轻总部工作量。由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此
首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置;
(3)职权容易划分。职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派;
(4)便于
绩效考核。能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。
缺点：(1)为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带
主观性;
(2)由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间产生职能失调性的竞争和摩擦;