屏蔽痛觉是大脑本能
有时也会本能地否认问题,无意中导致言路阻塞。
如果将企业比作一个人,将老板或高管比作大脑,那么大脑丧失痛觉感知力的重要原因之一也许是,它会本能地拒绝感知痛觉。我也在反思这一点,出于自我保护的需求,当有人向我直接指出某地方做得不好时,有时我会本能地予以否认:要么不承认自己做得不好,要么一再强调客观原因,无意中就会导致言路阻塞。
其实创始人的心态往往还较为开放,相比之下,高管层的顾虑更多。他们不仅担心自己的意见或建议会无意中触及某些人的利益,还担心上司包括老板对自己的动机持有偏见,因为人的判断和决策确实可能受一时情绪或周边环境的影响。所以在发现某些问题时,他们会保持沉默,甚至劝阻其他人提出意见。
沟通渠道过于正式,也是许多公司言路不畅的重要原因。领导从上至下越级征询意见没有问题,但员工由下至上的越级建言则往往不被认可。如果只是依靠邮件、会议、报告等正式沟通渠道收集反馈意见,员工们容易被等级意识束缚,不敢越级说话,不敢提不成熟的意见,不敢触碰与其他部门可能有利益冲突的话题,以致很难听到他们的真实想法。
从管理者的角度来看,有时自己的做法也许确有道理,下属的意见并不足取。但无论怎样,一定要保护员工提意见的积极性。一个人心里有不舒服很正常,你要让他的情绪和意见有出口。让员工向朋友、向家人、向同事抱怨都不是好的选择,向下属抱怨尤其糟糕,可能引发公司内部的猜疑、动荡,后果十分可怕。
沉到最底层去
既然感觉自己离一线越来越远,听到反馈越来越难,就干脆坐到他们中间去。
虽说永远都不能让所有员工主动把心里话告诉你,但我还是在努力通过各种各样的途径与大家互动。
如果在群里看大家聊到某件我关心的事情,就会直接点开窗口去问问相关人员。时间长了,大家不再觉得跟隔了好几级的老板沟通是一件很困难的事。去观察,看到苗头后,一勾就能把问题勾出来。
鼓励外部的建议要想听到真实的声音,除了鼓励自己的员工敢说,还可以去激发客户的积极性。比如,我们在产品改进版本的功能说明里会增加一句话,说明改进的原因是某某客户几月几日发现并提出了问题。那个人可能是客户企业里最基层的执行人员,当他看到自己的贡献被认可也会很有成就感,就有积极性提出更多的建议。
意见处理亦需技巧
即使行动上难以完全改正,我也会抓住各种机会在公开场合表扬提意见的行为。
一方面,要鼓励下属提意见;另一方面,处理意见的方式也十分关键。
即使“屡教不改”,也要表扬提意见的人曾经有位运营经理直接冲进我的办公室,抱怨我总是打破公司的规章制度,把事情搞乱,帮他的倒忙。我承认自己的做法有问题,老板确实是一个公司里最容易破坏规则的人,但本性难移,我有时还是会忍不住不按常规出牌。尽管行动上难以完全改正,但我还是抓住各种机会在公开场合表扬他向我提意见的行为。否则大家会觉得,既然你不愿意听,我就干脆不提了。
这样处理越级意见作为领导,难免碰到基层员工越级向你指出问题。在处理这些意见时,很可能伤及员工的顶头上司或其所在部门的利益,甚至导致当事人被“秋后算账”。我通常会采取两种方式来处理:一是处理问题时模糊信息来源;二是加入自己的观察,寻找企业机制方面存在的根本问题,而非“就事论事”。比如,如果有人跟我投诉客服的专业度不够,即便我知道针对的是哪个人,可能也不会直接去找他的主管,而是去研究客服人员的整体专业性是否足够,是否培训没有跟上。这样可以提出相应的解决方案,例如构建一整套客服人员素质测评的体系,以解决普遍性问题。
文化才是根本
只要大家认可这种文化,沟通渠道就不再是问题。
老板的视角、认知和判断与普通员工不同,这也是老板有时候不接受员工建议的原因之一。同一个问题,在不同人眼中呈现出的面貌以及解决方案是不一样的,这人认为是流程问题,那人认为是沟通问题,还有人认为就是你想偷懒,是人品问题,结论大相径庭。我曾在另一家公司担任职业经理人,对公司的发展道路有不同看法,提过很多建议,甚至因未被采纳而离职。现在想想,自己未必完全正确,因为老板要考虑资源分配、轻重缓急等诸多问题。
现在自己做了老板,当我的判断与下属不一致时,我一般不会去说服他们接受,而是鼓励他们用最小的代价去试试看。这正是我在公司内部大力倡导的精益创业文化,错了不要紧,试都不去试才是最糟糕的。
其实,企业痛觉的传递顺畅与否归根结底与企业文化息息相关。我认为,企业文化大致可分为两类:一类企业鼓励自下而上的冲击,老板心态开放,鼓励员工以主人翁的姿态积极为公司建言;另一类企业的老板很强势,脑子很好用,员工只需按他的想法强有力地执行就好,这类企业就不太看重来自员工的意见。两者没有绝对的优劣之分,后者的成功也许很快,但也容易犯大错。
建立自下而上沟通的文化也许才是避免“大脑”丧失痛觉的根本之道
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