屏蔽痛觉是大脑本能
有时也会本能地否认问题，无意中导致言路阻塞。
如果将企业比作一个人，将老板或高管比作大脑，那么大脑丧失痛觉感知力的重要原因之一也许是，它会本能地拒绝感知痛觉。我也在反思这一点，出于自我保护的需求，当有人向我直接指出某地方做得不好时，有时我会本能地予以否认：要么不承认自己做得不好，要么一再强调客观原因，无意中就会导致言路阻塞。
其实创始人的心态往往还较为开放，相比之下，高管层的顾虑更多。他们不仅担心自己的意见或建议会无意中触及某些人的利益，还担心上司包括老板对自己的动机持有偏见，因为人的判断和决策确实可能受一时情绪或周边环境的影响。所以在发现某些问题时，他们会保持沉默，甚至劝阻其他人提出意见。
沟通渠道过于正式，也是许多公司言路不畅的重要原因。领导从上至下越级征询意见没有问题，但员工由下至上的越级建言则往往不被认可。如果只是依靠邮件、会议、报告等正式沟通渠道收集反馈意见，员工们容易被等级意识束缚，不敢越级说话，不敢提不成熟的意见，不敢触碰与其他部门可能有利益冲突的话题，以致很难听到他们的真实想法。
从管理者的角度来看，有时自己的做法也许确有道理，下属的意见并不足取。但无论怎样，一定要保护员工提意见的积极性。一个人心里有不舒服很正常，你要让他的情绪和意见有出口。让员工向朋友、向家人、向同事抱怨都不是好的选择，向下属抱怨尤其糟糕，可能引发公司内部的猜疑、动荡，后果十分可怕。
沉到最底层去
既然感觉自己离一线越来越远，听到反馈越来越难，就干脆坐到他们中间去。
虽说永远都不能让所有员工主动把心里话告诉你，但我还是在努力通过各种各样的途径与大家互动。
如果在群里看大家聊到某件我关心的事情，就会直接点开窗口去问问相关人员。时间长了，大家不再觉得跟隔了好几级的老板沟通是一件很困难的事。去观察，看到苗头后，一勾就能把问题勾出来。
鼓励外部的建议要想听到真实的声音，除了鼓励自己的员工敢说，还可以去激发客户的积极性。比如，我们在产品改进版本的功能说明里会增加一句话，说明改进的原因是某某客户几月几日发现并提出了问题。那个人可能是客户企业里最基层的执行人员，当他看到自己的贡献被认可也会很有成就感，就有积极性提出更多的建议。
意见处理亦需技巧
即使行动上难以完全改正，我也会抓住各种机会在公开场合表扬提意见的行为。
一方面，要鼓励下属提意见；另一方面，处理意见的方式也十分关键。
即使“屡教不改”，也要表扬提意见的人曾经有位运营经理直接冲进我的办公室，抱怨我总是打破公司的规章制度，把事情搞乱，帮他的倒忙。我承认自己的做法有问题，老板确实是一个公司里最容易破坏规则的人，但本性难移，我有时还是会忍不住不按常规出牌。尽管行动上难以完全改正，但我还是抓住各种机会在公开场合表扬他向我提意见的行为。否则大家会觉得，既然你不愿意听，我就干脆不提了。
这样处理越级意见作为领导，难免碰到基层员工越级向你指出问题。在处理这些意见时，很可能伤及员工的顶头上司或其所在部门的利益，甚至导致当事人被“秋后算账”。我通常会采取两种方式来处理：一是处理问题时模糊信息来源；二是加入自己的观察，寻找企业机制方面存在的根本问题，而非“就事论事”。比如，如果有人跟我投诉客服的专业度不够，即便我知道针对的是哪个人，可能也不会直接去找他的主管，而是去研究客服人员的整体专业性是否足够，是否培训没有跟上。这样可以提出相应的解决方案，例如构建一整套客服人员素质测评的体系，以解决普遍性问题。
文化才是根本
只要大家认可这种文化，沟通渠道就不再是问题。
老板的视角、认知和判断与普通员工不同，这也是老板有时候不接受员工建议的原因之一。同一个问题，在不同人眼中呈现出的面貌以及解决方案是不一样的，这人认为是流程问题，那人认为是沟通问题，还有人认为就是你想偷懒，是人品问题，结论大相径庭。我曾在另一家公司担任职业经理人，对公司的发展道路有不同看法，提过很多建议，甚至因未被采纳而离职。现在想想，自己未必完全正确，因为老板要考虑资源分配、轻重缓急等诸多问题。
现在自己做了老板，当我的判断与下属不一致时，我一般不会去说服他们接受，而是鼓励他们用最小的代价去试试看。这正是我在公司内部大力倡导的精益创业文化，错了不要紧，试都不去试才是最糟糕的。
其实，企业痛觉的传递顺畅与否归根结底与企业文化息息相关。我认为，企业文化大致可分为两类：一类企业鼓励自下而上的冲击，老板心态开放，鼓励员工以主人翁的姿态积极为公司建言；另一类企业的老板很强势，脑子很好用，员工只需按他的想法强有力地执行就好，这类企业就不太看重来自员工的意见。两者没有绝对的优劣之分，后者的成功也许很快，但也容易犯大错。
建立自下而上沟通的文化也许才是避免“大脑”丧失痛觉的根本之道
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考