可参考著名战略专家唐东方著《战略规划三部曲（第二版）》：
一般来说，公司董事长/总裁是公司最明显、最重要的战略决策者。公司董事长/总裁在战略管理中的责任有：主要的发展方向的制定，主要的目标制定，主要的战略制定者，主要的战略实施组织者。虽然公司的其他高层管理者也有重要的领导责任，但是，领导整个公司的战略计划制订和执行的最终责任却是由公司的董事长/总裁来承担的。董事长/总裁认为意义重大的内容往往会在公司的战略中反映出来，公司的战略决策和战略行动往往深深地打上董事长/总裁的个人烙印。
生产制造、市场营销、技术研发、财务投资、人力资源以及其他部门的副总裁也有重要的制定战略和组织战略实施的责任，应参与整个公司战略措施及方案的提出，同董事长/总裁紧密合作，寻求一致，达成统一，更有效地协调战略的各个侧面。只有在比较小型的家族公司中，战略制定和战略实施的任务才可能完全由董事长/总裁一人负责。
有时，公司中的每一个主要单位——业务单元、职能部门在公司的战略制定和实施过程中扮演着主要的或支持性的角色。而部门管理者在其上级的指导下，通常完成该部门部分甚至绝大部分战略的拟订工作，并选择执行战略决策的途径和方法。虽然处于公司组织结构底层的管理者在战略制定和执行的过程中，比顶层管理者的范围要窄一些，职责更明确些，但每一个管理者在其所管理的领域里都是一位战略制定者和实施者。
为什么说中低层管理者也是战略制定及实施队伍中的一员呢？因为公司的经营在区域上越分散、产业越多元化，处于公司总部的高层管理者就越难以亲自策划和实施所有必要的行动和项目。坐在办公室的管理者对每个地理区域和经营运作单元的了解都不足以使他有能力指导基层的每一个战略行动。高层管理者将一部分战略制定的权力下放给下一级管理者——这些管理者管理公司下一个层次的组织单元——使得这些管理者在其所负责的层次上取得特定和明确的战略结果，这几乎成了一种惯例。这种授权行为实际上建立了一种成败权责制度。如果战略执行的管理者也是该战略的制定者，那他就很难在没有达到目标的情况下推卸责任或寻找借口。同时，如果对于将要执行的战略，实施者本人也参与了的话，那么，他很可能对该战略有很强的支持——这一点恰恰是有效执行战略的一个重要的前提条件。
在多元化的公司中，不同的业务可以采用不同的战略。在这种情况下，通常存在四个不同层次的战略管理者：
1.公司层战略管理者
公司总裁以及其他的高级管理人员，对影响整个公司的所有多元化业务的大的战略决策拥有主要的责任和权力。
2.业务层战略管理者
某项业务（如产业、区域、客户、产品）的负责人和他的助手，对某一特定的业务承担自负盈亏的责任，并在战略制定和执行方面拥有主要的领导权。
3.职能层战略管理者
某一特定的业务单元内的职能管理者，对该业务单元的某一方面有直接的权力，如生产制造、市场营销、技术研发、财务投资、人力资源，他们的职责就是在其各自的领域里执行所制定的战略，为整个业务单元的整体战略提供支持。
4.经营单元战略管理者
这些经营单元的管理者，如工厂、销售区域、地区分公司，往往承担现场责任，在各自负责的领域内制定“细节”战略，并在基层执行整个战略计划中由他们承担责任的那部分内容。
单一业务公司所需要的管理层次通常只有三个：业务层战略管理者、职能层战略管理者、经营单元战略管理者。
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