一、阿米巴经营：
所谓“阿米巴经营”，是稻盛和夫先生独创的经营手法。就是把组织划分成一个个小的团体，各自独立核算，同时在公司内部培养具备经营者意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与型经营。
实施“阿米巴经营”有两个前提条件。
1、企业领导人具备应有的伦理道德，具备哲学。这种哲学用一句话来讲就是：“作为人，何为正确？”
2、必须确认人们一致认同的正确的“经营哲学”，并构筑依据这种哲学的“经营管理体系”。
二、阿米巴经营模式的目的：
第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”
公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。
京瓷创业之初，精密陶瓷还是一种全新材料，因此很少有同一产品的重复订单，往往是接到了过去没有的新产品订单，交货之后又接下一个新产品订单。在这种情况下，几个月后做出的成本核算，实际上已经没有任何价值了。因此，在瞬息万变的市场环境下，在产品的生产过程中，必须对成本进行实时管理。并且，稻盛和夫意识到了“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的基本原则。另一方面，随着组织规模的日益庞大，仅靠一个人是难以将这一原则贯彻到基层中去的。于是，把整个公司划分为若干个较小的工作单元，建立了由这些小的单元在公司内部相互进行购销的机制。经营者根据各个单元提交的核算情况，就可以准确地把握整个公司的实际经营状况，进而对公司整体进行细致的管理。京瓷由此开始了由小集体构成的部门核算制度，这也可以说是阿米巴经营的雏形。
虽然阿米巴是小组织，但开展经营必须要进行收支计算，需要掌握最基本的会计知识。因此，有必要建立一个让缺乏专业知识的人也能够掌握阿米巴核算的体系，这就是“单位时间核算表”（即：内部交易会计）。单位时间核算表不仅包括了各个阿米巴的收入和经费，还计算两者的差额，也就是附加价值。以该附加价值除以总劳动时间，就得到了每小时的附加价值，通过这种体系可以非常轻松地掌握自己所属的阿米巴每小时创造了多少附加价值。同时，通过对单位时间核算表的目标与业绩进行对比，阿米巴领导就可以实时地掌握在月初制定的销售额目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况，随时采取必要措施。
公司经营的原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这项原则，就要把组织划分成小单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。
第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”
根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组为一个中小企业的联合体。把各个单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具有经营者意识的人才。即时是在公司规模不断扩大、经营者和各部门负责人无法管理整个公司时，只要把组织划分为若干个小单元，采取独立核算，那么该单元的领导就可以准确地把握本单元的情况。同时，由于划分后的组织人数少，因此主管这些小单元的领导可以比较容易地掌握日常工作的进展情况，进行工序管理，即时没有特别高的管理能力和专业知识，也能够正确地进行本部门的运营。
尽管是个小单元，但像这样被委以经营权后，单元领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出能与我一同承担经营责任的经营伙伴。
第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”
激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。
很多书本上、稻盛经营哲学的宣传册上都有提到过阿米巴经营，然而事实在落地过程中，完全不是书本上一板一眼的套路，我们应该更加关注适合中国化本土化的阿米巴经营，言简意赅的来说主要有以下目的：
培养具有经营意识的人才（时刻关注收益，以创造利润价值的思维方式开展工作，公司导入阿米巴可以通过自我的学习与咨询公司的梳理）
加强目标意识，注重核算部门的经营成果
实现可视化数字化经营（应用信息化的手段去落地，而非落后的手工核算！阿米巴落地企业不多，比较大的公司很少）
协调“上情下达”和“下情上传”
实现全体员工参与企业经营（员工了解自己所在部门的经营数据，共同感受自身的价值和责任，团队共享明确的数字目标，共同思考共同解决）
按阶段进行，最终达成人心经营与全员经营，提升员工的工作积极性，降本增效，每个人都为企业赋能！