一、六西格玛是对TQM的继承与发展
戴明博士对质量管理的贡献
第一阶段─对美国初期推行SQC的贡献。
第二阶段─对日本全面推行质量管理的贡献。
第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献。
戴明于1900年10月4日出生于美国，少时的戴明家境贫穷，养成了节俭的好习惯。1921年从怀俄明大学毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年获得数学与物理硕士学位，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学习期间结识当时在贝尔研究所工作的W．A．休哈特博士，并于1927年成为亦师亦友的莫逆之交。
持续不断地改进产品和服务质量。
提倡新的质量观念，不容忍劣质产品。
摆脱对大批检验的依赖性，要依靠统计质量控制技术。
要求供货者提供质量统计资料。
持之以恒地改进规划、生产和服务过程的质量。
培训全体员工。
向全体员工提供合适的、正确的工作工具和工作条件。
鼓励信息沟通。
鼓励不同部门协作解决问题。
不搞流于形式的质量运动。
取消定量的工作任务标准，通过持之以恒地改进质量而提高劳动生产率。
消除妨碍员工工作热情的障碍，以提高工作质量。
通过不断灌输质量专业知识以适应产品、生产和工艺迅速更新的需求。
明确高层次质量管理部门对于质量的永恒义务。
二、质量管理三部曲
质量策划、质量控制、质量改进。
在质量管理中引入二八原则
产品中80%的缺陷是由20%的原因造成的。
朱兰“突破历程”的7个原则
质量环
质量改进是螺旋式上升的。
指出21世纪是质量的世纪
“零缺陷”的质量管理就是要把在质量管理工作中可能出现的质量缺陷或错误降低到零。这种管理方法最早是由美国人克劳斯比在19六1年提出的。克劳斯比曾任马丁·马丽埃塔公司质管经理、美国ITT公司副总栽、克劳斯比公司总裁，著有《品管免费》、《质量不花钱》、《零缺点的质量管理》等著作，并在这些著作中详细阐述了“零缺陷”的观念。
TQM的缺陷：没有明确的目标
只是提出持续的质量改进口号，但是没有明确的质量改进目标。虽然也有过程能力指数这个反映过程能力的指标，但是仅适用于计量的质量特性，不适合于计件和计点的质量特性。有些企业以零缺陷为质量目标，但是这只是一个可望而不可即的良好愿望，没有人能够实现，以致所有的质量改进工作不过是五十步笑百步，
六西格玛管理的对策：明确的目标
用西格玛水平衡量质量高低，明确提出质量目标就是达到六西格玛水平，也就是百万机会缺陷率为3.4。用百万机会缺陷率衡量质量水平就统一了计量、计数和计点这几种不同的质量特性水平的衡量方式。实现六西格玛目标可以有一个过程，在这个过程中质量经历从不足3西格玛到3西格玛、4西格玛、5西格玛，最终达到六西格玛的变动，六西格玛管理人员可以明确看到质量的提高。
TQM的缺陷：缺乏领导层的支持
全面质量管理以QC小组为基本的组织形式，这些QC小组属于群众性的自愿组织，缺少领导层的参与，造成员工与领导的隔阂。并且在活动经费来源、部门之间的协调、活动成果的评价等方面都受到制约。例如国内某大型钢铁公司在推行TQM半年后，总结TQM的效益，由QC小组逐级上报，最后汇总出全公司90%以上的效益都来自QC小组的活动。公司领导一怒之下停止了全公司的TQM活动。
六西格玛管理的对策：由领导层提倡
六西格玛管理的动力来自领导层的热情和不懈的努力，是由领导层提倡并且亲自参与的。公司的领导者认识到持续的质量改进是获得持续成功的必要因素。在组织形式上成立由领导参加的六西格玛管理团队，这些团队成员包括经过黑带和绿带培训的专业质量管理员工。由于领导直接参加，容易协调各部门之间的关系，筹集活动经费，评价质量团队的活动绩效并给予相应的奖励。
TQM的缺陷：被动的质量工作
多数企业的TQM活动的主要目的是为了通过ISO9000质量体系认证，这决定了以一种“应试教育”的方式实施TQM。也就是ISO9000质量体系中规定的就做，没有规定的就不做，只是要通过ISO9000的“考试”，并且是大搞形式主义。
六西格玛管理的对策：主动的质量活动
实施6西格玛管理的目的是为了提高企业在市场的竞争力，不是为了通过某种认证，所以是一种主动的行为，而不是做表面文章。质量改进的绩效直接与企业的利润相联系，企业和员工在6西格玛管理中可以得到真实的回报，能够激励领导层和员工对6西格玛管理的热情。
TQM的缺陷：教条的管理模式
TQM以ISO9000为实施的依据，但是ISO9000只是促使企业达到合格水平的标准，而不是创造一流企业的模版。ISO9000让企业只能用一套标准化的方法处理问题，按照标准做事就是正确的，偏离这个标准就被认作是错误的质量管理方式。这必然造成质量管理的教条化与官僚化，使用不正确或不必要的方式解决问题，而真正能够解决问题的方法却不能使用。
六西格玛管理的对策：灵活的管理方式
提供了一套管理的理念和工具，但是并不局限于这些理念和工具，提倡方法的灵活运用。六西格玛管理法最健康的态度就是“用最简单最实用的方法解决问题”，而不是先去查标准，看看标准中是否允许使用这种方法。使用被实践证明了的行之有效的方法并没有错误，但是不允许使用其他方法就成为错误的根源。试想在你和所有其他的企业都使用相同的管理方法时，你又凭借什么去超越其他企业呢？
TQM的缺陷：模糊的质量概念
TQM认为质量的概念是全面的，既包括产品质量也包括工作质量，但是在实施上却容易成为一个空洞的质量。例如TQM提出“满足或超出顾客的需求”，但是却没有建立一套跟踪顾客需求的系统。在改进工作质量中也是各自为政，没有以顾客需求为总体目标。
六西格玛管理的对策：强调顾客满意
以满足顾客需求为总体目标，把部门之间的相互支持放在首位。建立了一套行之有效的跟踪顾客需求的系统，使质量改进活动不是以部门为单位脱离顾客需求的独立行为，而是以顾客满意为总体目标的协调开展。质量的高低不是自己评价的，也不是用某套标准评价的，而是直接由顾客的满意度评价。
从上表不难看出，推行六西格玛管理比推行TQM之优势，这也是目前越来越多的企业更多地推行六西格玛管理而较少关注TQM的原因之一。
更高一级水平管理是卓越绩效管理，可借助标杆管理和推行精益六西格玛方法来实现。所谓标杆法，就是找出同行中作得最好的水平是什么，即“标杆”是什么，从而以此作为改善目标甚致超越它。当然，最终主要还是靠精益六西格玛方法来实现。