第1个回答 2022-07-21
在现今中国政府提倡万众创业万众创新的时代背景下，彼得蒂尔的《从0到1》根据其自身在PayPal的创业历程，结合其他著名创业公司如Facebook、特斯拉的成长分析，给现今的创业者们提供了很好的建设性意见和建议，引发初创公司的创始人和投资者进行一场创业的思维运动。
第一章：未来的挑战(提出问题)
首先提出面试时常问的一个问题：在什么重要问题上你与其他人有不同看法？引出我们应该对未来进行关注，而未来的进步有两种方式：一种是从1到N的进步，是水平的进步，代名词是全球化，是复制的进步，比如中国的发展。另一种则是从0到1的进步，是垂直的进步，代名词是科技，比如硅谷的崛起。彼得蒂尔认为，大部分人认为世界的未来由全球化决定，但事实是—科技更有影响力。目前我们面对的挑战是创造出新科技，使21实际比20世纪更和谐、更繁荣。而初创公司往往是新科技的诞生地，一个初创公司就是你能说服的最大数量的一群人，一起规划并铸就新的未来。一个新公司最重要的力量是新思想，所以，这本书并不是一本指南，也不是单纯提供知识，而是一场思维运动—质疑现有观念，从零开始重新审视自己所从事的业务。
第二章：像1999年那样狂欢（历史说明）
读史使人明志，一同回顾20世纪90年代的互联网热潮的兴衰，总结经验和教训，能让我们更清晰未来的方向。在90年代末那18个月（1998年9月-2000年3月），互联网热潮达到顶峰，网景从占浏览器市场20%到80%，只用了不到一年的时间，5个月内股票从28美元飙升至174美元；雅虎刚上市估计8.48亿美元；亚马逊上市估值4.38亿美元；市场陷入疯狂，科技发展产生泡沫，90年代后期人们狂妄自大，相信自己可以实现从0到1的跨越。结果，只有少之又少的初创企业实现了这个跨越，许多公司只是空谈而已，2000年的一场金融危机将硅谷打回原形。
遭受硅谷之劫的企业家们从中学到4点经验：
1.循序渐进，不能沉溺在宏达的愿景中，否则会使泡沫膨胀。
2.保持精简和灵活性，反复实践，把创业当成未知的试验
3.在改进中竞争。
4.专注于产品，而非营销。
但彼得蒂尔认为，以上这些法则的对立面可能更正确：
1．大胆尝试胜过平庸保守
2．坏计划也好过没有计划
3．竞争性市场很难赚钱
4．营销和产品同样重要。
我们仍然需要新科技，甚至还可能需要用1999年的那种狂热去寻求新科技。要问自己：你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的？最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中被丢弃自己的独立思考！
第三章：所有成功的企业都是不同的（引入主题）
商业社会中，成功的企业有两种，一种垄断企业，比如谷歌。另一种是非垄断企业（竞争性企业），比如美国航空公司。但是，同样是成功的企业，美国航空公司每年接待几百万乘客，创造数千亿美元的价值，但每次飞行也只能从每位乘客身上赚取37美分。而谷歌，创造的价值相对少（2012年谷歌只创造了500亿美元的价值，美国航空创造了1600亿美元），却从中获利21%，利润率是当年航空业的100多倍，这使得它的市值是所有美国航空公司市值之和的3倍多！
美国人神话了竞争，赞颂竞争使他们免于排队领面包的窘境，但事实上，资本主义和竞争的概念恰恰相反，资本主义如果处于完全竞争下，利润就会消失。所以，如果你像创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
另外，很有意思的是，不管是竞争者还是垄断者，都乐于歪曲事实来维护自己的利益—所以，他们都编造各种各样的谎言。
垄断者为了自我保护而撒谎，他们知道炫耀垄断会招致检查、审核，甚至遭受打击，所以为了继续不受干扰地获得垄断利润，他们会想方设法来隐瞒垄断这个事实，通常的方法是夸大（并不存在的）竞争。比如谷歌不把自己定位在搜索引擎的市场（因为它占据了68%的市场份额），而是把自己定位于一家广告公司，美国搜索引擎广告市场是每年170亿美元，网络广告是370亿美元，整个美国广告市场是1500亿美元，全球则是4950亿美元，这么一比，即使谷歌垄断了美国搜索引擎广告市场，也只占全球的3.4%！如果再把谷歌定位于一家多元科技公司（因为谷歌除了搜索引擎，还有自动驾驶汽车、安卓手机、可穿戴设备等），那在全球科技类消费品市场的份额只占了不到0.24%--与垄断简直差了十万八千里。
而非垄断者则相反，他们不会夸大竞争对立，而是通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集夸大自己的独特性。
但面对冷酷无情的市场，垄断企业往往更具活力，垄断企业推动社会进步，因为数年或者数十年的垄断利润是有力的创新动机，富有创意的垄断者不断创造出崭新的事物，给消费者更多的选择。
企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同，它们都无法逃脱竞争！
第四章：竞争意识（辩证分析）
我们宣扬竞争，内化竞争的必要性，颁布竞争的条律：结果就是，尽管竞争越来越激烈，我们实际获得的却越来越少，我们把自己困在了竞争中。这是个简单的事实，但是我们都学会了对它视而不见。
在教育体系中，年轻人在同样的方法教授下学习同样的内容，而不顾个人的天赋和爱好。越到高等教育阶段，竞争越激烈，也越来越趋同，大家都在竞争一个同质的特权，反而渐渐埋没了自己的梦想和追求。
商界中，更多的人认为商界如战场，要像战胜对手必须存在竞争，而且随着事业的发展壮大，焦点就越放在竞争对手身上：微软Windows系统遇上了谷歌的Chrome OS ,必应遇上了谷歌搜索，Explorer浏览器和Chrome针锋相对，Office软件和Docs办公软件争得不可开交，Surface平板和谷歌的Nexus平板较劲。而就在此时，苹果公司冒出来了，2013年市值达到5000亿美元，而谷歌和微软加起来是4670亿美元。
竞争使我们过分重视过去的机会，一味重复过去的模式。竞争让人分心，与其重点关注别人，不如关注自己，关注自己最初的梦想！如果不能打败竞争对手，那就探讨可以一起合作。如果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就比大多数人要理智。
第五章：后发优势（深入主题）
想要成为垄断企业，或者想要打破垄断，需要先了解垄断企业的特征。
为什么一些新创公司比如推特刚开始一直是亏损的但是估值仍是天文数字，原因就在于它未来的现金流。投资者认为推特在之后的10年中可以获得垄断利润！创造有价值的东西需要时间，所以收益延迟。一家科技公司的大部分价值都会在未来至少10-15年得到体现。
垄断企业的特征：
1.专利技术，一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。而要做出10倍改进，最明确的方法就是创造全新的事物。
2.网络效应。网络效应应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。
3.规模经济。垄断企业越打越强，开发一项产品的固定成本（设计、管理、办公地点等），需要更高的销量来分摊。一个好的初创企业在刚开始设计时就应该考虑到之后的大规模发展潜能。
4.品牌优势。一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。
建立垄断企业的方法：
1.占领小市场，在一个小市场里占主导地位比在大市场里要容易得多。一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。
2.扩大规模。一旦你成功创造或是主导了一个利基市场，就要逐步打入稍大些的相关市场。
3.破坏性创新。“破坏”是指一家公司可以用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出该进，最终取代现存公司用旧科技生产的优质产品。
第六章成功不是中彩票（谈内在）
你能掌控自己的未来吗？成功不可预期，每个人面对未来的态度也不同。
对未来不明确的悲观主义
对未来明确的悲观主义
对未来不明确的乐观主义—当今的世界（不明确的金融/政治/哲学/人生）
对未来明确的乐观主义
没有计划的进步就叫“演化”
长期规划仍是最重要的，在一个人人看未来都迷茫的世界里，目标明确的企业总是被低估的。
你不是一张彩票，初创企业是你可以明确掌握尽最大努力的机会。你不止拥有自己生命的代理权，还拥有这世界某个重要角落的代理权。而这一切都要从抵制不公平的概率主宰开始，因为你并不是一张被概率决定命运的彩票。
第七章：向钱看（谈规律）
这一章主要解释幂次法则在你向钱看时是如何体现的：风投中，投资者都努力想从公司创立早起呈指数级的增长中获利，而只有一小部分公司较之其他公司获得了呈指数级增长的价值。
风险投资的回报不是呈正态分布，而是呈幂次定律。成功基金的最佳投资所获得的回报要等于或超过其他所有投资对象的总和。
如果你已经开始运营自己的公司，必须谨记幂次定律，把公司运营好，最重要的事情都是独一无二的--一个市场可能会胜过其他所有市场！一种分销策略通常要优于其他所有策略！
第八章：秘密（谈方向）
反主流问题：哪些有价值的公司还没有人创建？每个正确回答都必定是个秘密：有些事很重要却无人知晓，有些事困难却可为。如果世界上还有很多秘密，那就还可能出现很多有望改变世界的企业。
为什么好多人不相信仍有秘密有待发现？也许是因为地理学的发展。世界地图上已经没有空白之处了。伴随着地理隔阂的淡化，四种社会趋势已经合力瓦解了人们仍然相信秘密存在的信念：第一，渐进主义，第二，风险规避，第三，自满，第四，扁平化（任何一个有雄心壮志的人，在探索秘密之前都会先问自己一个问题：如果有可能发现新事物，难道全球人才库中更加聪明、更加有创造力的人还没有发现吗？这种怀疑的声音阻止了人们去探索秘密）。
不探索是不会发现秘密的，事实是还有许多秘密等待我们去探索。成功的企业建立于开放却未知的秘密之上，这秘密关乎世界如何运作。想想硅谷的那些新创公司，正是利用我们周围常被忽略的闲置生产能力。探索秘密的最佳处所就是无人关注的地方。
当你发现秘密时，是告诉别人，还是保守秘密？这取决于秘密本身，有些秘密比其他的危险。建议是，不管你必须要对谁说，都不要多讲。最好的企业家深谙此理：所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者，当你与人分享秘密时，听众就成为了你的谋士。
第九章：基础决定命运（谈团队和起步）
就像美国宪法一样，200多年前，不管你对那个夏天在费城达成的协议有何种看法，此后想要改变它都是困难的！公司也是一样，早先的错误决定一旦做出（比如选错合伙人、挑错员工），之后就很难改正。所以，作为创始人，你的首要工作就是打好基础，因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。
初创时的“联姻”，创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度和能力和才华互补一样重要！创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。而且，一般而言，你雇佣的员工应该是全职的，因为每天不在相同的时间、相同的地点上班，同事之间就会产生分歧而不能及时得到解决。
所有权、经营权、控制权的区分。如果希望高效运转，尽量缩小董事会规模。
现金奖励不是王道，股票报酬才能让员工全力以赴。
基础决定命运，但最有价值的公司始终鼓励发明创造，只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。如果创业时机正确，你能做的远不止创立一个有价值的公司，你可以把握其未来的发展方向，使其向着创新的道路发展，而不是囿于已有的成功。
第十章：打造帮派文化（谈企业文化）
企业文化和团队精神！
提供不可替代的工作机会，为什么放弃去谷歌获取高新和威望的机会，而去你的公司做第20位工程师呢？两类好答案：一类是关于公司使命的，一类是关于团队的。如果你能解释为什么公司使命激动人心，那么你就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情！还需要解释为什么你的公司适合他。总之，不要打福利待遇之战。
每个员工个性不同，但要保证每个员工都是向着一个方向努力。必须认同公司要做的事情！
第十一章：顾客不会自动上门（谈营销）
就算你有再先进、质量再好的产品，顾客一般不会自动上门，相反的，你得推销出去，在这其中，销售起到了链接的作用。
不同的产品和成本构成需要匹配不同的销售策略。
复杂销售：你可能需要数月才能与客户建立恰当的关系，用一两年才能达成一笔交易。
人员销售：在于如何建立起流程，让精悍的销售团队尽可能地向广大客户推销产品。
销售盲区：销售的瓶颈，获得的收益与成本投入不成正比
市场营销和广告：广告对初创公司也奏效，但只有在客户获取成本和客户生命期价值在任何其他推广渠道都不经济的情况下才奏效。
病毒式营销：如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品才能进行病毒式营销。
销售的幂次法则：必须有一条有效的销售渠道
销售给客户以外的人：公司需要推销的不只是产品，你还必须向员工和投资者推销你的公司。
每个人都有产品需要销售—不论是员工、创始人还是投资者（个人品牌）
第十二章：人类和机器：（谈工具应用）
科技应该作为补充，而不是替代。
第十三章：绿色能源与特斯拉（案例探讨）
多数能源公司折戟是因为至少忽略了以下7个问题之一：
1.工程问题：技术具有突破性吗？而不仅仅是稍有改进
2.时机问题：
3.垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
4.人员问题：你有合适的团队吗？
5.销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品？
6.持久问题：未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
7.秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
第十四章：创始人的悖论（谈自己、谈未来）
特立独行的个性是驱动公司进步的引擎，创始人的极端特质是个人品牌。
公司应该汲取的教训是企业离不开创始人，对于创始人看似极端怪异的行为，要有更大的容忍度，我们需要靠非同寻常的人来领导公司，取得大的飞跃，而非限于小的进步。
哲学家尼克博斯特罗姆描述了人类的未来可能出现的四种模式：
模式一：古人认为历史是兴衰的不断更替。
模式二：然而，我们常常抑制自己的怀疑
模式三：考虑到当今世界紧密相连的地理环境，以及现代武器史无前例的破坏力，能否阻止大规模的社会灾难发生，是必须要问的问题。
模式四：最后一种可能是最难想象的，加速腾飞，奔向更美好的未来。
我们不能理所当然地认为未来会更美好，而是要今天努力创造美好的未来！
我们是否在整个宇宙范围实现“奇点”或许不重要，重要的是我们是否能抓住独一无二的机会，在日常工作中创新！对我们—全宇宙、全国、全公司、整个人生乃至此刻最为重要的是—独特！使得未来不仅仅与众不同，而且更加美好，即从0到1！最重要的第一步是独立思考！
a