怎样的薪酬体系才是合理的呢？要如何制定呢？

Question

如题所述

Answer 1

制定经营管理人员的薪酬（包括工资、奖金和福利等）是合作社人力资源管理工作的主要内容之一。市场经济条件下的合作社竞争，实质上就是人才的竞争。因此，对于合作社来说，合理的报酬可以起到吸引人才、留住人才和激励人才等积极的作用。合作社在确定其经营管理人员的薪酬时，应当摒弃随意性和传统观念，坚持科学性，体现公平性，把握现实性，综合考虑各种因素，制定量化结构体系，以利于具体操作。
借鉴企业薪酬体系建设经验，建议合作社薪酬量化结构体系包括以下内容：
（1）基本工资。即保证经营管理人员基本生活开支需求的薪酬，不能低于当地政府所确定的企业最低工资标准。
（2）岗位津贴。即给予工作人员在本岗位工作中享受的补贴性薪酬（如电话费、交通费等补助），原则上应按照各人所任职务的高低，统筹考虑分类、分档加以制定。
（3）缴纳保险。即合作社根据法律、法规和录用合同明确的条款，由本组织负责为工作人员缴纳基本养老金、基本医疗保险金、失业保险金和工伤保险费等社会保险费，其费基、费率依照有关规定执行。
（4）奖励工资。即合作社根据一定时期内工作人员的工作成绩，以及其对发展本组织生产经营所做出的贡献，给予的奖励性薪酬。具体可通过年度、季度经营与效益实绩的考核或者履行岗位职责情况的考评，给予完成经营与效益目标任务或者考评称职的经理、副经理、财务会计等专业技术人员，发放一次性奖金；对于超额完成经营与效益目标任务或考评优秀者，再行颁发物质奖励，其数额由理事会研究确定。
由于各地经济社会发展水平和合作社经济实力等存在较大的差异，所以，如何确定合作社工作人员的薪酬，构建薪酬体系，应当坚持因地制宜，因时制宜原则，总体上把握住“死工资”（基本工资、社会保险）占小头，“活工资”（岗位津贴、奖励工资）占大头的原则，建立有利于调动工作人员的积极性、主动性、创造性的薪酬体系。
理事长作为合作社经营管理人员，可以拿工资。

Answer 2

如何制定更加合理的薪酬体系是每个企业设计薪酬方案的共同希望，怎样使薪酬体系更加合理呢？华恒智信研究团队建议企业可以从以下3方面考虑：
第一、符合企业战略发展需求。企业应先明确自身的发展战略是什么，组织需求的核心能力是什么，合理的薪酬体系应满足付薪层对薪酬的定义。这就要求企业应建立体现核心能力的任职资格等级体系及制度分级，
第二、满足员工需求。合理的薪酬体系应该具备公平性，主要是内在公平与外在公平：内在公平主要是同等岗位同等能力的员工间付出与收益一致，外部公平则侧重公司内部与市场外部同等岗位薪酬之间相一致；
第三、全面薪酬模式的设计。薪酬包括基本工资、绩效工资及津贴等部分，每个岗位的特点不同其薪资发放模式应有所不同，合理的薪酬体系应该体现岗位之间的差异化、进行分层分类的设计。例如，职能岗位与业务岗位之间的薪酬模式应该有所不同，当业务类岗位基本工资设定高于职能岗位工资时，加之业务类绩效要比职能类高，则可能引起职能类员工的不满。
由此可以看出，合理的薪酬体系应该符合付薪层或股东对薪酬的定义，与组织的战略需求相一致；同时也应该保证内部及外部的公平，从而满足员工的需求，而且不同岗位之间的薪酬模式也应该有所不同，实行全面薪酬模式。
希望对您的问题有所帮助！

Answer 3

一个合理的薪酬体系应该考虑以下几个方面：

内部公平：薪酬体系应该确保同等职位的员工获得相似的薪酬，以保证内部公平。

外部公平：薪酬体系应该与市场薪酬水平相符，以保证外部公平。

激励作用：薪酬体系应该能够激励员工的工作积极性和工作质量，以提高企业的效益和竞争力。

绩效导向：薪酬体系应该与员工的绩效表现相挂钩，以便激励员工的工作表现和贡献。

可行性：薪酬体系应该是可行的，以便企业能够负担和实施。

制定薪酬体系的步骤如下：

确定薪酬目标：企业应该明确建立薪酬体系的目的和原则，如激励员工、提高绩效、公平公正等。

职位分析：企业应该对各个职位进行分析，以便了解职位的工作内容、工作要求和工作价值。

制定薪酬等级：企业应该根据职位分析和市场薪酬水平等因素，确定不同职位的薪酬等级。

设定薪酬水平：企业应该根据薪酬等级和员工的绩效，确定不同职位的薪酬水平。

制定绩效评估标准：企业应该制定科学、合理的绩效评估标准，以便确定员工的薪酬水平。

设定奖励机制：企业应该制定奖励机制，对于表现优秀的员工给予奖励，以便激励员工的工作热情和积极性。

考虑员工需求：企业应该了解员工的需求和期望，制定符合员工需求的薪酬制度，以便提高员工的工作积极性和工作质量。

监督和评估：企业应该对薪酬体系的实施情况进行监督和评估，以便进一步优化和改进薪酬体系，保证薪酬体系的公平、公正和可行性。

Answer 4

为您粘贴以下内容：

　不问贡献的大锅饭式奖酬制度已渐渐与现行环境脱节，唯有按照贡献多寡，合理地将资源作差异性分配的奖酬制度，才能满足公司与员工个人

　　相信大家还记得“马家军”，当年“马家军”因为奖金的问题而导致了分裂，也导致了媒体对马俊仁狂轰滥炸，似乎马俊仁的工作是可以义务的，惟有队员的奖金才是神圣的，而全没有考虑马俊仁在其中的个人投资与获得的报酬。在马俊仁的队员要获得奖金的时候，马俊仁应该获得多少报酬的辛酸似乎没有人关心。

　　从各方媒体的介绍不难了解，他们包括队员与教练，或充分发挥个人特质与潜力(个人职能价值的充分发挥)，或勇于接受挑战与严格的训练，不断磨练自我以提升技能(个人职位价值的充分发挥)；而能有如此突出的表现，除了时势，更来自于个人的努力；也因此，他们个人的价值被世人所肯定，巨额奖金是他们应得的。但注意，是教练与队员共同应得的，因为当时还没有马俊仁这个教练的奖金。因此，当时之所以出现马家军的分裂，不是奖金的问题，而是管理层的薪酬制定缺陷问题。那么--什么才是合理的薪酬制度？

　　薪酬制度这样解释，针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对应报酬，才是真正合理的薪酬制度。

　　在薪资理论中，要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个别公平则是员工个人的个别表现应反映在报酬(或对价)上；而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的准则。

　　旧有的日式薪资设计体系是以服务年资或个人职级为薪资差异的衡量因子，“做得越久、领得越多”，强调所谓的大家庭精神，不论做什么工作，也不论其对于组织贡献程度的差别，只要能忠诚地待在公司累积服务年资(或个人职级)，每个人都能获得预期的报酬。这种年功报酬制看似十分明确易懂，执行简易且具某程度的公平性，但这样的形式公平也只是假象罢了。在以往整体经济尚未蓬勃发展、不强调专业分工而诸事皆做的环境下或许可行，但在现今竞争激烈、专业与绩效导向的工作环境下，如果仍相信这种形式上的公平，将会扭曲员工的价值观与组织行为，不但使公司资源错置、浪费人事成本，也容易造成“劣币驱逐良币”、好人才流失的窘境。

　　合理报酬制度可提高

　　年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象，形式的公平显然已无法满足公司与员工个人，美式薪资设计体系下的职位价值报酬制(PaybyJobValue)则提供了较为合理的设计精神与解决方法。

　　职位价值报酬制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释，亦即依据个人对于组织贡献之多寡，而给予“相对的”报酬；这样的实质公平才是真正的公平。员工不再仅以形式上的职级晋升为目标，而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的组织文化，对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。

　　或许有人对于公司衡量各职位价值之公平性持质疑态度，但这与年功报酬制各职晋升的评核是否公平的道理相同，就人性而言，每个人都认为自己的表现比他人好，自己的价值比他人高，自己应要获得较好的报酬或晋升的机会，“没有人会满意自己的薪水(或职称)”，大部分的人都会赞成这样的说法，所以，只要能有一套公平、公正且科学的流程或制度来评定、检验差异的程度，就足以为该制度提供良好的立论基础。

　　在年功报酬制中，如单纯仅以服务年资多寡为决定薪资数的单一因子，不免过于简陋而显得无制度；如以个人职级高低为核定薪资高低之依据，则仅能以强制且僵化的晋升年资规定作为筛选的前置条件，到最后往往是单一的考绩分数，甚至仅是欲晋升者给予评核员的主观印象，而且间接影响了个人的报酬。但在职位价值报酬制中，则发展出了职位分析、职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，透过一层一层归纳分析的科学方法，筛选比对出各职位价值“相对排序”的结果，并以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，制定出各职位应有的相对报酬

　　如何看待自己的薪资？

　　按照前述，流程找出每一位员工的薪资水准定位后，或许有人因职位价值(贡献度)高于薪资报酬而大幅调薪；反之，亦可能调薪幅度相对较差，或甚至不予调薪。面对这样薪资差异化的结果，个人工作心态上的调整亦成为一项重要的学习课题。

　　对安逸于同一公司、同一单位，甚至同一工作内容的员工而言，应该要开始反省：一个人在同一公司内的个人职位高低，并不代表他的价值(或竞争力)，个人真正的价值或竞争优势，是在于他是否有充足的工作能力，这包括个人潜在职能的发挥、专业能力的展现等，就像马俊仁等，他们所靠的不是工作的资历深浅，而是能力的充分展现。相同地，每个人均有其工作潜能之上限，依据个人能力发挥的高低从事(或安排)适合该程度的工作、并对应地获取(或给予)适合该程度的薪酬，是最符合经济学原理的。

　　在这个快速变化、稍不小心就沦为失败者的年代中，我们都应该要有这样的体认与觉悟：当公司与个人相互间的裁汰机制(公司可裁汰不适任员工；相应地，好的员工也可以放弃公司)越显平常的时候，我们不能再期望公司与员工间的关系是类似父母与子女间那种不求回报的模式。公司要能合理、有效地分配资源，才能有助于公司整体竞争力的提升；公司表现好，员工薪资福利自然不差，这样的良性循环模式，才是双赢的局面。所以，个人如有能力可晋升至高一级的职位，应以发挥、扩充自我职能为努力目标；如果个人能力有限，则应以在原职位内激发出漂亮的工作成绩为努力目标，而不应仅是一味抱怨或比较薪资差异的结果，只要个人努力展现能力，现实的环境自然会把每个人放在应放的位置。

　　要形式公平，还是实质公平？

　　对公司而言，年功报酬制是不问贡献的大锅饭式奖酬制度；职位价值报酬制则是按照贡献多寡，合理地将资源做差异性分配的奖酬制度。对个人而言，年功报酬制是用时间换得报酬，而让你忽略了要去检视自我价值；职位价值报酬制则是用能力换得报酬，让你面对、了解自我价值的高低，并寻求真正的努力目标。不管是公司的决策者或是员工个人，你要的仅是形式的公平，还是希望获得实质的公平？我想大家的心里都有个底了吧！

　　（作者为信托商业银行人力资源管理部经理）本回答被提问者和网友采纳

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