我感觉应该最烦人的，就是不知道任务不及时反馈，做出了事情也不认真总结，还要逃避责任
1、布置了任务，没有反馈。很多管理者布置了工作或任务后，得不到反馈。需要管理者主动寻找下属沟通工作进展。这是所有管理者都不想或不愿意增加的额外工作。不过，一般碰到这样的员工，最后的命运就是被离职。
老王认为，作为职场人，不管你是新人，还是老员工。领导布置任务后，你必须在规定的时间内反馈，哪怕你没有完成任务，也要反馈。
2、自己不会，还爱顶嘴。下属顶嘴是任何管理者无法接受的行为。去年，老王与一家公司的创始人聊天。他表示一位员工被开除就是因为老顶嘴又没有业绩。
顶嘴也是不礼貌的行为。但老王想说，如果你的领导批评你批评错了，你完全可以等领导气消后，再私下找领导沟通问题，把问题解决掉。只要你把问题解决掉，领导之前的错误批评，虽然不会当面道歉，但是可以换成其他机会，比如提拔。
3、不懂装懂，又喜欢和人争执，自己又说不出一个所以然。不懂装懂是人性的一大劣根性。很多人都是这样，为了自己所谓的面子，不懂装懂，到处乱批评。老王认为，懂就是懂，不懂就是不懂，千万不要不懂装懂。即便懂了，你还有另一个选项——不说。总有一些人喜欢抬杠，不管遇到什么事情都喜欢和人发生争执，但自己又说不出所以然，引起争执也没能把问题解决掉，反而得罪了一批人。这就得不偿失了。真正的高手从来不和人发生争执，始终都会坚持自己的原则。
4、不虚心，态度不端正。虚心使人进步，骄傲使人落后。自媒体出现后，很多人用抬杠来掩盖心虚，认为只有杠才能有存在感。老王认为，杠是一种病态心理，虚心才是健康的心态。你也只有虚心了，才能做到态度端正。任何时候，态度不端正，终将会让自己走向不归路。
5、感觉很委屈，动不动就哭。玻璃心重，无法承认一丁点委屈，动不动就哭，用哭来博得同情，让领导妥协。你有没有想过这个问题，你遇事就需要找人哭诉，说明你承受压力的能力几乎为0，公司不敢把重要的项目交给你。也极有可能引发领导的不满，把你的工作给你哭没有了。
.工作敷衍了事，犯了错还不服气。总是找借口为自己开脱。
一般这类新人认为错都在别人，根本原因还是定位不清楚，觉得自己呆在公司是屈才。做事自然没有很强的责任心。
他把公司当作跳板就算了，犯下的错，还要由老员工来处理，能不头疼吗？
这类新人不仅难带，更可怕的是不知道哪一天就秒辞了。自己的心血也付之东流。
2.害怕犯错，面对一点小错误也会不停地贬低自己，有很强的负罪感的新人。
新人犯错很正常，在大多数情况下，最重要的是犯错后的反应。
认真的承认自己搞砸了，诚恳的道歉，避免将来再犯类似的错误才是正解。
如果是好心办坏事，或者判断失误等小问题都是可以补救，被原谅的。
不断贬低自己，不仅会让强烈的负罪感影响工作，还会给人留下抗压能力差等不好的印象。
职场上，领导当然更希望看见越挫越勇的人。
二. 学习能力不如人意
其次，学习能力低下的新人也很让人心塞。
让人头疼的新人类型中，一定有学生思维根深蒂固，缺乏总结能力，不能举一反三，什么都要手把手教的人！
这类新人的优点是态度好，也能够将安排的事情按部就班的做好，却学的很慢，让人着急。
即使是奉献型领导，如果细致耐心的教给新人很多东西后，却不被当一回事，或者新人吸收很少，也会感到失望。
同一个问题一错再错，自己不会总结，更是会让老员工产生“浪费时间”的感觉。
面对这类新人，往往是付出迟迟看不到回报，除了觉得很累，责任感特别强的领导还会产生自我怀疑。
三. 亟需提高的沟通技巧
1.害怕主动交流，更害怕和领导交流。
大部分刚刚进入职场的新人，最紧张的时刻大概就是和领导谈话的时候了：
不仅感到头皮发麻，语无伦次，甚至领导嘱咐的工作还没有彻底领会，就点头示意自己理解了。
而在工作的时候，由于工作经验少，不清楚自己的任务，思维混乱，又没听懂领导的具体要求，工作起来更是毫无头绪，一团乱麻。
U盐君的建议是，新人一旦在项目上取得进展时，要尝试主动让上司进行检查和指导，不懂就问，做到及时反馈。
最好在每一次与领导的沟通中，明确自己需要得到的信息。
如果事后，还不是很清楚工作该怎么完成，那就找一个有相关工作经验同事，请求他给予一些指导。
2.不懂拒绝，任务规划一塌糊涂
一个热血沸腾的职场新人想要尽可能的表现自己可以理解。但要是通过包揽不同上级派发的所有任务来展示这一点，很可能会适得其反。
如果你对每一项任务都说“是，我愿意做”。总有一天，你的任务清单会超出你的能力范围，你会感受到崩溃的滋味。
一开始，就要懂得分清手中任务的重要程度，根据自己的能力去适当拒绝一些任务。
如果手头上的任务已经太多了，你觉得每一样都很紧急，那么你就得去找领导帮忙，他最清楚你应该先做什么。
合理拒绝任务，适当寻求帮助不代表能力不足，而代表你是一个有计划，有规划的人。
四.尴尬的职场社交水平
最后，不明白职场社交规则的新人们，让本就艰难的职场生活多了几分尴尬
· 太热情，不懂得把握适度的距离
有些实习生，刚进门就追着一点都不熟的同事这个喊姐姐，那个喊哥哥。
想尽快与同事熟络可以理解，但最好以更不尴尬，更温和的方式，渐进地与同事搞好关系。
做一个脸上挂着友好笑容，勤沟通，办事麻利的新人更简单，也更受欢迎。
总而言之，就是要把握好让人舒适的那个度。
· 太个性，不合群
95后职场新人仿佛都天生傲骨，不愿刻意讨好领导，不忍气吞声，面对不合理加班、职场站队等情况及时表达据理力争，个性十足。
而80后、90后的好友通过率都近七成。
做法独特让别人不敢为伍，又偏偏对社交要求很高，这样难以接近的职场新人，又怎么能很好的与团队配合呢？
1、夸大自己,说大话
其实有很多职场新人，为了让自己的老板注意到自己，就不停的吹嘘自己，然后开始说一些大话。这样的人会给人一种特别浮夸的感觉，而且他们的实际能力却远远不如他们所说那样，让人非常的失望，并且非常的气愤。
2、耍小聪明，逃避责任的
职场当中，每个人都需要为自己的工作负责，也要为自己的工作承担，遇到工作就推卸，这样的新员工是得不到同事和老板的认可的，并且这样的新人也会给人一种特别讨厌的感觉。
3、喜欢阿谀奉承的
有的职场新人到了公司就开始各种的巴结别人，在工作上很少下功夫，而是每天围在领导的身边说一些甜言蜜语的事情
4、不懂装懂的
对于一个新人来说，刚开始不懂很正常，那么作为前辈肯定会积极去教，但是，最怕那种讲的时候说懂了懂了，做的时候啥也不会，比较自傲。
5、摸鱼的
作为公司的老人呢一般对公司都是比较尽心尽责的，对新人也是比较负责的，也非常用心去教，那么有些新人呢可能意不再此，或者觉得这个东西没啥好学的，就很敷衍，交代的工作也不认真负责，这也是让人挺烦的。
公司带新人是挺烦的，很少有人乐意带新人的原因，我大致归纳了几条，有说得不对的望大家谅解：
1、不勤奋，不主动学习，不主动找活干。踢一脚动一动，不知道主动去学习，自己不想办法解决遇到的问题。
2、做事没有计划。领导如果安排了工作任务，走一步算一步，走到哪步算哪步，不问清楚时限。
3、请示没有层次。遇到请示的事，我见过好几个说了一半被打断的，因为别人听了半天，根本没明白他要干什么，打断后重新组织语言，说得更乱了。
4、听不懂，理解能力不强，遇到问题不及时反馈。对工作安排和操作要领，聪明人都是一点就透。有的新人则是一脸茫然、一头雾水，任你手把手地教，也理解不了。
带新人最倒霉的肯定是那个“师父”，他的烦恼往往来自两方挤压，领导的无理要求和新人的“不上道”。我们得从三个维度去看待这个问题，站在公司角度、带训人的角度以及受训人的角度。
站在带训人，为什么觉得带新人烦？
1、教会徒弟没师傅。首先，老员工会觉得，我为什么要带新人啊？带新人对我有什么好处？教会了徒弟，他一脚把我踹开怎么办？再者，我辛辛苦苦带了徒弟，公司会感谢我吗？会给我发奖金吗？如果都没有，我为什么要带徒弟呢？
2、新时代的徒弟都不会尊重师傅。虽然我服从了公司的安排带新人，但是个个新人眼镜都长在额头上，好像谁欠了他们一样。既然是这样，那我为什么要教本事还要受气呢？
3、虽然说师傅要教东西，但应该是师傅领入门，修行看自己。小徒弟好像没有带脑子出门一样，什么事情都要一字一句教到位，他不会自己思考的吗？每天只想着我去投喂，他自己不会往前走多两步吗？
站在受训人角度，为什么觉得参加新人培训很烦？
1、师傅怕我抢饭碗，所以教东西总是教一下落一下。很多东西都不明白为什么这样操作，不懂得底层逻辑。
2、师傅都是给打下手的工作去做，感觉自己在浪费青春，所以都不想干了。核心技能的东西全收在自己的腰包里。
3、有些师傅言语都很刻薄，每每向她求助都不会帮忙，反而调头去找主管投诉了。我曾经遇到一个案例，一位00后的小妹妹跟我吐槽，说带她的那位师傅直接跟她说，我只教一遍，不会你自己看着办。哪怕后续在请教这位师傅的时候，也是没声没气，小道消息了解，这位师傅经常到上级领导投诉徒弟做得不好。
站在企业角度，为什么觉得带新人烦？
1、因为成本高，投入产出比低。带新人需要花费的培训费，适应期都很长，没有办法直接转换成劳动价值，中间产生的成本很高。
2、新人稳定性很难控制。新人前几个月的培养期、适应期好不容易度过了，却发现员工已经离职了。
3、要去推动老员工开展待新培训非常难。很多老员工不愿意去带新人，浪费时间，把教人的时间腾出来，活都干完了，何必去教人呢？
那如何破局？
1、建立完善的导师制，既要说明师傅徒弟的权利与义务，更要说明导师制的奖惩机制。推动初期，建议以奖为主，先把思想扭转过来，再开展相关的落地方案。
2、重视优秀导师的奖励。在各种场合宣贯导师制，表扬导师发挥的巨大价值与作用。在企业中形成尊师重道的文化，注重教师节等节日的宣导。
3、推行双线培养及管理机制，即培养受监控，即一位导师带一位徒弟，在制定培养计划时需要得到部门负责人的同意后方可执行。培养评价双线评价，也就是导师要对员工评价，员工也要也要对导师进行评价，同时部门负责人要对两位的培训效果进行评价。
4、做好培养计划，实施培养跟踪机制。培养计划除了学习计划以外，也要做好工作计划，做是最好的学。做好过程管控，定期开展考核及面谈，保证徒弟在过程中受到重视。