问题种类包括三种，即异常型问题（救火类）、发现型问题（改善类）、预测型问题（潜在类）。
其中，异常型问题、改善型问题表明已经发生了，我必须解决或期望做得更好、更完善，趋向于不出问题。而预测型问题则是未雨绸缪，表示现在没有发生，将来有可能发生，假如将来发生时我们应该如何应对。
我觉得管理者不能是“救火队长”，更应擅长解决潜在问题，譬如我们的消防队，3%的时间是在救火，97%的时间是在训练和预防火灾发生，排查各种有可能导致火灾的隐患，提前把工作做在前面。包括我们现在新建的宾馆、酒店、写字楼、住宅、幼儿园、KTV等，都得经过消防部门验收，通过后才能开张开业。
也就是说，管理层级越高，越应该关注预测类问题。
那么，究竟该如何解决潜在问题呢？
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查找潜在隐患
首先是寻找潜在问题，哪些问题是有可能发生的，即使现在没有发生。没有发生问题，不代表不会发生问题。因此，管理者要有很强的问题意识，防患于未然，而不是等问题发生以后再去救火，为时已晚。
欲查隐患，管理者要明白工作流程基准是什么，包括我们的既定目标计划，才能找到差距，才能发现问题。参考标准包括两种，一种我们公司内部既定的规定标准，一种是公司外部同行业甚至跨行业对标的标准，现在流行“标杆管理”，是一种很好的工具方法。通过对比，找到自己的问题点和短板，挖掘问题点，罗列呈现，然后去找到解决问题的方案。
尤其关注流程体系上存在的问题，非偶然发生的个性化问题。学会从组织层面，流程机制的角度看待问题。
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寻找假设原因
潜在问题被挖掘出来以后，就应该假设为什么这种问题会出现呢？是因为没有预先考虑到还是资源精力有限？还是预算不够？为什么以前没有想到这种可能？是哪里漏掉了？找到相对应的假设原因，才能可能从根源上一次性解决，不再发生同样的错误。
1998年至2002年，自己曾连续四年策划组织承办市房地产交易会，连续一周，200多家房地产、装饰、建材公司参展，参会观众数十万人。如何确保房地产交易会从经济到社会具备良好的效应，而不差错。从前期策划每个细节把握，主题定位、展位规划、参展商招募确认、现场布置、造势宣传、开幕式、楼盘项目推广、文娱节目等方方面面，不能有丝毫疏漏。期间，把能考虑到的全部考虑想到，之后，又思考难预料的不确定因素，做出预案。例如现场发生商家与顾客争吵、现场天气异常展位帐篷、城管局工商局治安大队媒体部门前期协调沟通等，诸如此类，才能尽量避免突发事件发生。
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制定预案
把我们能设想到的问题全部列出，一一制定相对应的解决方案，采取预防措施，有针对性做准备工作，把工作做在前面，会减少临时性突发事件发生。制定行动计划时设定灵活机动的余地，设定额外的预算，备用的人力物力，备用的供应商等，定人定岗定时定责任定流程。假如假设问题发生，马上启动应急预案，马上解决。并且，预案应该是复数，而不是一种预案。万一第一种方案不行，启动第二套预案。
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设置预警指标
潜在问题找出后，针对预案设定预警指标体系，才能很好防止风险进行有效控制。每一个紧急情况都应该有一个预警指标，它是预先决定好的，告诉你进入紧急状态的信号。如果没有这些指标，将不能保证消除意外事故产生的影响。
一个预警指标是指在某个预先规定好的时间，某件事情发生或不发生。好的管理者总是始终如一地对计划进行监控。例如，如果原料没有在规定的时间内到达，可能有必要重新安排工人，将某一生产线的工人调到别的生产线。
在日常管理工作当中，企业中高层领导更应把工作重心放在改善类和预测类问题解决，非作“救火队长”，掌控所有可能发生的事，才能“胜算于庙堂之上，决胜与千里之外”，取得良好的成效。
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