直线制组织结构。
直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的特征：一条指挥的等级链、职能的专业化分工、权利和责任的一贯性政策、工作的标准化。
直线制组织结构的形式如同一个金字塔,处于最极端的是一名有绝对权威的老板,他将组织的总任务分成许多块,以后分配给下一级负责,而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级,这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代,在通用汽车,IBM和美国政府这样的巨型组织中,最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。
职能式组织结构
在职能式组织结构中,组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性.当企业组织的外部环境相对稳定,而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时,这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的.对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言,职能式组织结构不失为一种最佳的选择。
直线—职能式组织结构
直线——职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。直线——职能式组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织,尤其是规模较大的企业组织.复杂性要求企业的管理者有能力识别关键变量、评价它们对企业经营业绩的影响,并且充分考虑到它们之间的相互关系；如果这些因素是相对稳定的,而且对经营的影响也是可以预知的,直线——职能式组织结构模式则是相对有效的.直线——职能式组织结构模式与直线制组织结构模式相比,其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用.直线——职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征,同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。
事业部制组织结构
事业部制是一种分权制的组织形式，在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型,通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部.地区事业部制按照企业组织的市场区域为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部门；而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理,并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。
分权组织结构
分权化组织包括联邦分权化结构与模拟分权化结构两种类似的组织结构形式.联邦分权化组织是在公司之下有一群独立的经营单位,每一单位都自行负责本身的绩效、成果以及对公司的贡献；每一单位具有自身的管理层；联邦分权化组织的业务虽然是独立的,但公司的行政管理却是集权化的.模拟分权化组织是指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而组织在管理上却将其视之为一个独立的事业部；这些“事业部”具有较大的自主权,相互之间存在有供销关系等联系。分权化组织的优点在于可以降低集权化程度,弱化直线制组织结构的不利影响；提高下属部门管理者的责任心,促进权责的结合,提高组织的绩效；减少高层管理者的管理决策工作,提高高层管理者的管理效率.联邦分权化组织要求有一个强有力的“核心管理层”,该核心管理层将只负责对重大事务的决策.联邦分权化形式如果运用得当,则可以减轻高层管理层的决策负担,使得高层管理者能够集中精力于方向、筹划与目标.模拟分权化组织虽然具有一定的优点,但并不满足所有的组织设计规范.一般而言,模拟分权化组织适用于化学工业与材料工业领域；此外,电子信息工业也可以采用模拟分权化形式,IBM就可以看作是该领域中一个典型的模拟分权化组织的案例.对模拟分权组织而言,雇员的高度自律是必要的。
矩阵组织
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统.矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织.矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现.矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构,目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作.ABB的前身ASEA,是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时,着手对公司的组织结构进行改革.首先,他把公司扁平化,并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织.ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行,依战略管理学家查理士•希尔及葛利士、约翰的观点,这种组织结构方式,可以使公司因为提高效率而降低成本,同时,也因较好创新与顾客回应,而使其经营具有差异化特征.这种组织结构除了具有高度的弹性外,同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯.它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会,有助于公司的规范与价值转移,因而可以促进全球企业文化的建设。