2006年底，中国将全面向外资银行开放人民币业务。目前外资入股中资银行虽受到比例限制，但随着年底中国全面开放人民币业务，其业务经营范围的自由度将不再有约束力——这将意味着，中国银行和外资银行将站在同一个起跑线上进行竞争。
事实上，外资银行在中国开展业务已经有了相当长的历史，只不过诸多政策限制缚住了他们的手脚，只能“啃啃骨头”而已。早在1979年，中国批准了第一家外资银行机构——日本输出入银行在北京设立代表处。三年后,中国开始引进外资金融营业性机构的试点，批准香港南洋商业银行在深圳设立分行。到2006年3月末，仅上海的外资银行营业性分支机构就已经达到87家。其中，2005年新增营业性分支机构18家。目前还有4家外国银行的分行和5家外资银行分行正在筹建。三年来，上海市外资银行资产总额年均增长50％，各项贷款余额年增长58.5％，存款余额增长60.4％。外资银行明显加大进入的力度，就是为年底的市场开放做最后布局。不过，中资银行具有网点多、熟悉中国国情、长期积累的客户基础等优势，外资银行要在中国制胜，恐怕还得费一番思量才行。6月2日，IBM在上海召开的2006中国外资银行高峰论坛上，来自80多家外资银行的负责人就外资银行在中国的焦点问题进行研讨。
客户不一样：锁定高端
外资银行如何实现中国的快速扩张，可以在更多的地区和业务领域、更多的方面快速发展？外资银行中国制胜，需要借助差异化，需要塑造自己的不一样。在国内，大部分外资银行的规模比较小，比较大的也只有一两百个人，业务主要都是对公业务，尽管到2006年底人民币的业务会对其开放，但外资银行仍然不可能与中国银行比拼网点来争夺客户。IBM大中华地区金融战略与业务发展总经理及金融顾问黎江分析，外资银行的网点比较少，将来也不会像本地银行一样多，一般的外资银行会在每个城市设两三个网点寻找客户。外资银行与国内银行的竞争是在不同的层面。有两个不同的例子：优雅宜人的单间，画界大师的名作，舒适高贵的沙发，浓香扑鼻的咖啡，气质端庄的柜员小姐以及唾手可得的糖果和日报，客户们品着咖啡或香茶，享受着一对一式的服务。这是外资银行的真实写照。而在中资银行的营业网点里，客户们有的在拿号排队，有的坐在椅子上漫无目的地攀谈，还有的在柜台前焦急踱步。站在客户的立场，恐怕没有人不喜欢前者的贵宾式客户体验。由此看来，外资银行看重的是一对一，是高价值客户的获得。
那么，除了服务环境的舒适，应该给高价值客户提供怎样的产品？需要怎样的服务手段？外资银行有很好的公司治理和制度环境，丰富的业务经验和管理经验，信息技术在生产和供应链环节有效应用。IBM大中华地区副总裁兼金融服务事业部总经理秦尚民说，在中国制胜，外资银行需要更好地利用全球的力量把优势放大。另外，中国和国外市场有一个很大的不同，中国的市场充满活力，变化非常快。因此，外资银行已经筹备建设一套高灵活性的IT支撑系统，以开发中国本地产品，提供一致性的客户体验。
中国现在各个地方的地域分布差别很大，很多地方的标准和制度全国还没有统一，在不同的地方做业务，在保证统一性、低成本，又能够有很强的灵活性，具有很大挑战性。IBM金融服务事业部外资银行区域经理陈宥仁的建议是，外资银行寻找合作伙伴一起开拓市场，合作伙伴可以来自两种层面，一是金融机构的合作，比如与国内银行共同开展业务；二是非金融机构的合作，具有全球金融业跨国经验的IT公司共同进行信息系统开发。
模式不一样：本地化流程再造
外资银行有成熟、优秀的业务模式，但文化的不同、思维方式的不同，使许多业务模式移植到中国以后被扭曲了。比如，国际上信用卡的业务流程是凭用户签名对账单，而国内是签名加密码的体系。以记者在超市刷卡购物的经历，只有不到一半的收银员会认真核对签名，有的看都不看。除了信用卡业务之外，国内电子银行业务和国际惯例不同的地方还有很多。因此，外资银行的产品、业务系统一定要进行本地化流程再造，要和中国国情相匹配，要符合中国的法规。
为了快速实现产品本地开发和业务系统本地化流程再造，考虑到人才的缺失和成本的压力，外资银行可以考虑适当外包。新加坡DBS大中华区IT技术部门总经理黎国雄介绍DBS在中国的发展，DBS的目标和使命不是成为全球最大的银行，而是力求成为最佳的一家银行，从客户关系建立，从分行、支行关系都达到最优化。上世纪90年代中，DBS进入中国，现在在中国有10个分行。为了降低成本并带来高质量的管理，DBS与IBM签订外包协议，初期主要是在网络主机托管和网络服务方面，每年节省成本11％左右。对于成功外包的体会，黎国雄建议合作双方建立一种战略性伙伴关系，就是说在整个的流程当中要使业务、IT和外包方充分参与进来，强调业务的目标，使IT成为业务发展的推进器，还要使下面工作层的人员，所有的人可以整合到项目中来，不仅是在管理层次上面达成一致，而且是使各层之间都可以达成一致，更进一步的目标，IT系统成为收集情报、分析信息、促进业务增长的工具。
中国银行创新面对
什么使您与众不同？这是在IBM2006中国外资银行高峰论坛上，记者听到最多的一句问话。外资银行进入中国，他们在思考，什么使自己与众不同，让自己可以与国内银行竞争。同理，这也是国内银行应该问自己的。外资银行在创新服务品牌和争夺优质客户方面都有一些优势。外资银行的进入对国内银行是挑战也是机遇，中国银行业的改革应坚持自主创新，引进外资银行成功经验，短时间内缩小与外资银行的差距。
黎江说，目前国内银行面临三个方面的挑战。一是应对WTO全面开放的挑战，市场的挑战，怎么样防止高端客户不让外资银行挖走，人才不要被外资银行挖走。二是上市的挑战。国内银行这几年正在进行股份制改造，正在与国际惯例接轨，也正在海外上市。上市压力必须达到半年度报表的质量要求，数据透明，对一些费用和销售指标可预测等等，都要达到国际上的标准。三是监管方面的变革和挑战。监管部门出台了很多监管政策，出台了很多监管的要求，如何满足这些要求？如果要上市，企业还要面对上市所在地的监管当局、证监会和分析师。
应对挑战，唯有创新。创新包括制度创新、经营模式创新和产品管理创新等。制度创新是中国银行业创新的重点，通过制度的创新，使国内银行具有金融业务与管理创新的内在动力。通过经营模式的创新，使国内银行业走出银行脱媒带来的生存危机。产品和服务创新是指使产品多样化，以及创新地推向市场的道路、渠道和方式。比如，信用卡和零售商绑在一起，食客到这个餐馆可以享受到更多优惠；信用卡和旅行社绑在一起，旅客可以享受到旅行社更多优惠等。黎江说，国内银行现有产品管理流程与机制存在的问题包括：缺乏产品管理流程或产品管理流程设计不完整，尤其体现在前期规划、需求预研和后期的产品评估及退出上；未清晰定义各相关部门、岗位在产品管理流程的职责；产品研发缺少有效的控制和决策手段，造成一些重要产品延期的同时，一些无效产品不断推出；前、中、后台在产品研发方面缺乏科学的工具和工作方法。外资银行有一体化、标准化的流程设计，涵盖从产品规划、需求调研到产品退出的完整生命周期，并根据项目特点有弹性；各部门和岗位在产品管理流程上有明确定义；重要的步骤启动之前设置控制点，并提供方法和依据用于决策支持。随着中国银行从块块管理向条块管理的改革深入，中国银行要从原来的产品模式转变为全行型的产品、标准化的产品、通用的产品，可以从四个方向提升产品管理核心能力：一是产品规划能力，前台基于公司战略，细分制定产品规划和新产品研发计划，结合市场策划，共同作为业务规划的重要组成部分。二是组合管理能力，决策层根据组合产品趋势、投资回报等进行战略性产品布局。三是项目管理能力，将积累的项目管理能力从产品开发阶段延伸到产品研发的全程管理。四是平台管理能力，后台在大集中项目的基础上，有策略地构建产品开发平台。
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