给出一个现成的方案。更多的方案、资料可以参考论坛
www.erpsp.cn 6年历年比赛权益：
1年 2年 3年 4年 5年 6年
47 46 38 62 78 122
参加比赛的一共有十个队伍，每个队5人，分别是CEO、CFO、COO，CMO和CLO。每人各施其职，共同经营一个虚拟的生产型企业。
在比赛前一段日子，我们模拟了广州赛规则，对于走的步法有点熟悉，但新规则和旧规则也有很大的区别，旧规则是接管人家的经营的，但新规则是自己创业的。还有有关那个贷款规定是长贷+短贷=上年的所有者权益*3-已贷款，而且没有高利贷，如果看不明白新规则这点，很容易造成资金断流。
第一年经我们分析，研发P2、P3是最好的赚钱方案，想要大赚的人都会想到P2、P3，P1、P2可能也有人研发，为了避免竞争我们决定研发P1、P3。由于柔性比较好转产，我们决定投资两条全自动，两条柔性，为了在第二年能多贷，我们第一年在最后一季度把研发P1向下一年移了一个周期，结果第一年我们所有者47保持全班最高，我们第二年可以再贷100，在第一年结束后，我们去参观其它组的盘面发现真如我所想，A、B、H组主研发P2、P3，D组研发净P3，其它组都是研发P1、P2。A组只有两条全自动和一条手工，产能没有我们高，因此暂时确立对手是B、H、D。考虑到我们的生产线和产能，最高能产4个P1，3个P3，还有结合我们班以前投广告的情况，我们决定第二年在本地投3个P1，2个P3，因为担心P1在本地拿不了单，所以在区域又投了3个币P1，结果估计错误，我们在本地就稳拿全部单，也就是说在区域白投了3个币的P1。
第二年，我觉得我们组犯了最致命的错误，这个错误直接可以决定我们组最后不能得第一和第二，就是为了保持所有者最高，很多该投资和研发的没有去投资和开发，我们就靠着P1、P3和两个市场走过了第二年，如果我们只研发P1、P3就应该开发国际市场的，就算我们不打算去开发国际市场我们就应该研发P2，第三、四、五年的P2还是很值钱的，可是我们除了开发国内市场什么都没有干，这是最大的失误，最后我们所有者是46的确是全班最高，但是人家趁这个时候比我们早一年开发市场了，也就是我们错过了一年的赚钱机会。第三年竞单又出现一个小错误,就是拿单拿得不好，我们在本地拿了一张单价是7.4四个数量的而且账期又长的单,看着D组在国内市场拿的单价9.3四个数量的单心里真不是好滋味.不过也可能是这个拿单的错误使我们当年在本地的销售额84个币在所有组是最高的,换句话来说就是我们第四年是本地市场的老大,
第三年,师兄说是开始赚钱的机会了,但我们算了一下最后的净利还是不能上,除非是什么也研发,那样的话净利就是0,可是我考虑到后几年的利益,如果我们还是什么都不干那样最后只会拿不了好单,结果我决定冒险,我还想把小厂房卖掉,如果资金允许的话多投两条生产线研发P2.P4,研发ISO9000和ISO14000,还开发亚洲市场.那样做的话我们的所有者权益下降到28,可是我们的财务总兼不让我冒险,她怕所有者权益一下子下降那么多,很难追上别人了,最后经我们的共同讨论,决定采取半保守半冒险的做法,第三年在几乎所有组都盈利的情形下,我们组的净利为-8本来我们早就有计划和做好报表,为了提前交报表加分,我们就干脆只摆好盘面就算了,我就去研发产品,市场.采购员就去下四个季度的材料和买材料,销售总兼就去拿一年的应收款,财务总兼就去摆盘面.由于我们图快,做得比较紧张,难免也有出错,销售总兼拿应收款时,把不同季度的单一起拿钱 ,师兄看见此情况很生气地批评我们,还说如果我们再这样做的话就扣分,不让我们拿应收款了,师兄的一席话使我们的力气马上就泄下来,即使我们第一个做好报表也不敢交,等有人去上交了,我们才胆怯地拿上去,可惜拿上去时由于财务总兼的一个不小心把一个数字填错了,师兄说要扣我们的分,分没有加成反而倒扣了,此刻的心情很难形容.很快第三年所有者权益出来了,很多组在这年都大赚了一笔，看到投映上我们的所有者几乎最是9个组中最低的,我的心如刀割,当看到我们组五个成员有三个成员拿着英语四级单词书在看时,我心里更加难受,想着刚才师兄那愤怒的情形,一股热泪在眼中打滚,看看财务总兼,她也是无精打采地坐着,我知道她此刻的心情和我一样.
很快就开始第四年竞单了,虽然第三年的打击仍然使我很不开心,但无论如何也要经营下去.第四年经过我和财务总兼的分析,决定不保本地老大,在其它市场同样多投广告，拿好的单.由于A、B组率先完成亚洲市场开拓，他们在这三个市场投得不多，结果如我们所愿,我们拿了好的单,算了一下我们的净利有24,我兴奋地对着财务总兼笑起来了.可是在第三季度时,我去拿应收款回来,发现我们组的人吵起来了.我问发生什么事,财务总兼说采购总兼下单下错了,采购总兼就说是按着财务总兼的计划去做的(财务总兼把第五年的在产品的原料写给了采购总兼,采购总兼就去下,但是出了点问题),财务总兼很生气地批评她，我心情也不好受!明明计划得很好!一下子乱了!!算了,我们第四年的净利那么多,应该高兴才对,我一直和她们商量如何解决.最后我们以和平解决了内战.第四年我们的所有者62并列第三很开心.
第五年因为早有计划所以很顺利地进行半个小时我们就上交报表,终于有一次我们最早交报表,交完报表,我们就计划下一年的产品和广告费该如何投,师兄走过来看看我们的盘面,见议我们第六年铺满十条生产线,因为有分加.我们连点头.但考虑到资金问题，我们现在加上在建的共有八条生产线，第六年年初只能再投资两条手工。此时A、B、H组应该已经铺满十条生产线了。我们的产能跟不上，A、B组比较独出心裁，A组有国际，B组有P4两组的实力可想而知。
第六年我们用了21个广告费拿到了适当的产能的单保证0库存,其实我们白投了四,五个广告失策.这是我们不懂市场和对竞争者情况不了解的结果.但是拿够了单这是值得庆幸的.我们开始计划下一年的生产情况了,因为突然之间要生产那么多产品而且我们还没有计划过那些生产线究竟怎么样分配产品,瞬间,我的脑子一片空白,财务总兼也是在纸上画画,那时的情形真的是很紧张.后来报表做不平,师兄催我们交报表,我们唯有强迫做平,师兄发现了,但是由于时间关系,他也是从现金那里扣了.最后我们的权益122，总分393点多，不是很高,可是这一直都是我们都付出了努力,比起旧规则好多了，还是比较开心的。
玩了两次沙盘模拟实验，我觉得沙盘对抗赛其实也是一个博弈游戏，没有一个参与者事先知道对方的计划，在这种情况下，互动推理不是通过观察对方策略进行，而是必须通过看穿对手策略才能展开，但做到这一点并不容易，因为大家都是新手，所以大多数组都是只顾自己，见步走步，但是无论怎么走，取胜的公式:胜利=实力+运气+胆量
实力,这对每位成员都很重要。
对 CEO来说目标很重要，从一开始就必须有长远的目标比如你的目标是:权益上100,你就要看六年的市场走势,哪种产品对应哪个市场很有发展潜力使你达成目标的,就要制定计划,按步就班。而且还要把所有问题都分析得透，和各个总兼配合好，处理好内部关系。使她们各尽其职。在这点上我是深有体会比如第二年我们什么都没干所以就决定我的不能得第一二名。第三年由于我对我们组的各个职员要求不高，她们交了报表后很多都在看英语，对公司好像没有什么重视所以害得自己白伤心，而第四年，我们组出现了争吵，后来我用和平理论解决了这个矛盾。
财务总监要做好资金预算，保证现金不能断流,但也不要过于保守，不敢用钱。小投入只有小回报,高投入高风险但回报也高,要放开胆子去投资，,只要你相信自己能挣回来,这些费用不算什么。
销售总监要懂得看市场预测，一定看透市场信息。订单关乎到公司的生死存亡,一定要拿好单,投广告也要有策略,不能盲目投,首先要预算一下那些订单大概的分布情况,每个市场大概有多少张订单,除此之外还要了解其它公司情况,看看哪个公司才是自己的竞争对手,看他们的产能如何,再下定夺,去拿单时也有技巧，要看看竞争对手的广告和自己有没有冲突，如果有冲突你可以在那些市场少拿单，在自己广告领先的市场再拿足。
生产总监计划一下生产线的安排,生产线上全自动和柔性比较好，虽然柔性买价高，折旧多，但是转产快也不用转产周期和费用，考虑到所投入的资金和折旧问题，有两条就足已，生产总监要知道生产线的产能,并告知营销总监,这样他拿单子才有准,最后一年一定要做到零库存,零原料,生产线宁可停产也没关系。
采购总监要学会画生产计划表,当告知下两季能生产什么产品时,就要做好采购计划,不能有丝毫差错,否则功亏一溃，损失也比较惨重，如果交不了货不但要罚款，也有可能失去你某个市场老大的地位 。
说到运气在这种游戏中也能体现出来，因为一开始没有人知道对手的策略，如果你的总计划几乎和所有对手都一样就对自己无益，这样下去只会造成两败俱伤．而且投广告时大家也不清楚对方怎么投，所以CEO，营销总兼必须懂得应变．
另外， 胆量也是很重要的，风险和收益成反比大家都清楚，玩这种游戏也不例外，只有把自己豁出去了，才可能有很大的收获，权益低没什么的只要你的计划行得通仍能置之死地而后生。记得第三年我们的权益比较低，资金又短缺，但我们估计后几年能赚利，我们的费用才那么高，结果第四的我们广告下得好，几乎把所有的产品卖出去，大量获利，假如那时我们拿不足单我们组权益也许会在班上倒数。
总之玩这种游戏要有长远计划、懂得应变，还要知道竞争对手的情况,知已知彼才能有百战不殆.除此之外CEO还要有破釜沉舟的魄力，前三年权益低没什么，后面能赚回来就行了，各个队员要各尽其职，一丝不苟，相信能成功的。
参考资料：http://www.erpsp.cn/forum-7-1.html