如何更好完善绩效考核体系的建立

Question

如题所述

Answer 1

绩效考核体系的建立之初，需把握以下原则：全面性与严格性、系统性与有效性、明确性与具体性、可操作性与精确性、一致性与可靠性、公正性与透明性。在遵循上述原则的基础上，需做到以下几点：

考核方案、实施细则的充分策划。相关部门、管理者之间针对考核方案的充分讨论，自上而下制定公平客观的考核指标与标准，考核实施过程中严格按照PDCA循环执行，确保考核的闭环。

培训力度的加大。组织绩效考核的主体和客体进行有针对性的培训，培训内容不仅仅是考核方法的宣导，更重要的是帮助员工建立正确的考核意识。

绩效考核目的的明确。考核的目的不是为了处罚员工，其宗旨是帮助员工提升自身的综合技能，从而实现企业绩效的全面提升。因此，在考核方式、周期上均可依据考核目的进行灵活调整。

绩效考核内容的完善。绩效考核内容与绩效考核目的和考核对象的工作目标保持一致，因此，考核内容的制定需根据不同改为员工的工作性质、内容、方式进行确定。

评价主体的选择要全面。考核评价主体的选择需包含被考核者的内外部工作交集者。对员工进行360度评估，确保考核的客观、公平性。

Answer 2

　　考虑到一方面，公司现在的规模不算大，员工仅百余人，请咨询公司不仅费用高，而且他们没自己更了解公司的实际情况；另一方面，自己曾在某大型外资企业做过部门经理
，对绩效考核有一定的认识和实践操作经验，王总觉得没必要请外面的咨询公司来做此项目，自己亲自来做即可。
　　王总自己创业前曾在一家大公司工作过几年，对绩效管理略有所知。于是，他将以前保留下来的绩效考核相关资料翻了出来，进行了仔细研究。在参考了绩效管理方面的权威著作后，对绩效考核大致形成了一套基本思路。王总授意助理根据其想法起草了一个绩效考核方案，并在例行周会上提了出来。　　在会议上，王总讲了很多，虽然大家多少都有些异议，但因为是王总制定的，因而也没人提出不同意见。总体来讲会议开得比较顺利，王总在会议上明确提出，一
个月内必须完成各部门绩效考核目标的设定工作。按照分工，王总需要对几位直接下属，即几位高级经理进行绩效考核，因此，在接下来的一个星期里，王总与每个
高级经理进行了简单的面谈，并确定了绩效考核目标。
　　看起来绩效考核工作已经有序地开展，一切都很顺利。但半年后，在正式执行绩效考核时发生的
　　●考核没有错，但确实有路数
　　很多时候，我们都会遇到这样的
情形：动机是好的，但结果却南辕北辙。案例中王总的初衷是好的，即通过绩效考核帮助员工和企业发现问题，提高绩效，期望的是员工和企业之间的双赢。但现实
却背道而驰，员工根本无法接受，甚至选择了离职。王总向我诉苦：“真不如不引进绩效考核。”王总问我，是不是他当时一时冲动，作了一个错误的决定。
　　可以明确地说，引进绩效考核体系不但没有错，而且应该认真做。但是，在具体操作的过程中，确实有许多具体工作需要完善。
　　一、设计考核体系，应避免借图建楼
　　王总作为公司的老总，直接承担起了绩效考核体系的设计者角色，是值得商榷的，但其设计绩效考核整体方案的过程本身确实是不妥当的。
一系列的问题，都应该在绩效考核体系设计之初便了然于胸。尤为重要的是，应将这些专业知识，与企业自身的实际情况相结合，在此基础上形成适合企业发展的绩效考核体系。　　王总在仅仅是对绩效考核有一定了解，看过一些相关书籍的前提下，将曾经任职公司的绩效考核表格找出来，稍微进行一下改动，便用于自己的公司，这种做法明
显是犯了“借图建楼”的错误。如果你想建一栋楼房，为了图方便而直接套用别人的楼房图纸，等建好后，你会发现这可能并不是你想要的那栋楼房。因为你所处的
环境以及你想达到的目标与别人是不同的。同样道理，任何企业的绩效考核体系都应建立在企业自身发展的基础上，都应结合企业的实际情况，不可生搬硬套。
　　二、形成考核体系，有赖于多方互动
　　我们应该明确，形成一套行之有效的考核体系，有赖于上级和下属、考核者和被考核者之间富有建设性的关系。　　事实上，绩效考核体系的推动者是王总和各位经理，而不仅仅是王总本人。作为推动者，各部门经理一定应是绩效考核体系设计的参与者。但王总认为绩效考核体
系的建立只要开一次会讲一讲，大家没意见即可执行了，这就大错特错了。原因在于绩效管理不是偶尔为之的行为，而是一项日常性的工作，其有效实施离不开部门
经理的支持。
　　在会议上，之所以各位部门经理不反对王总的意见，并不是众人没有意见。一项新的方案，在其形成过程中，如果没有不同声音，那么，
在其实施过程中，必定会步履维艰。众人之所以没有反对，更多的可能是对王总的独裁式管理风格有所顾虑。而事实是王总并未意识到自己的做法已与企业的实际情
况严重脱节，在会上公布自己的方案后，他被所有成员“意见一致”的假象所迷惑，忽视了各部门经理的不满情绪。而绩效考核体系与其他的制度一样，在制度实施前是很难发现其问题所在的。但一旦问题发生，就像两位高级经理突然离职，就往往令人猝不及防。
　　假如王总能在绩效考核体系形成的过程中，详细地与这两位高级经理一起讨论，并结合他们的意见作出修改，最终形成意见一致的绩效考核方案后，再付诸执行，两位经理突然辞职的情形可能就不会发生。
　　三、培训考核体系，不应仅仅走过场
　　绩效考核前的管理培训工作是非常必要的。只有人们在培训的过程中，理解并接受了绩效考核，才会减少绩效考核工作的推行阻力，并避免在考核过程中由曲解所引起的工作偏差。严格意义上来讲，王总只是走了“培训”这个环节，但在此方面投入的时间过少，使得培训的目的没有达到。　　而所有这些内容，王总均忽略了，王总觉得对部门经理进行培训了，但实际上本回答被提问者采纳

Answer 3

完善绩效考核体系的建立需要结合实际情况，根据不同的行业、企业和岗位特点进行个性化设计。下面是几个建议，可以帮助你更好地完善绩效考核体系的建立：
1. 确定绩效考核的目的和意义
在建立绩效考核体系之前，需要明确绩效考核的目的和意义。绩效考核的目的可能是为了评估员工的工作表现、激励员工的积极性、提高工作效率等，因此需要根据不同的目的和意义，设计相应的绩效考核指标和方法。
2. 设计合理的绩效考核指标
绩效考核指标是衡量员工工作表现的重要依据，需要根据岗位职责和业务特点设计合理的指标。指标应该具有可衡量性、可操作性和可比性，同时应该与公司的战略目标相一致。在设计指标时，可以采用SMART原则，即指标应该具有具体性、可衡量性、可达成性、相关性和时限性。
3. 确定适当的考核周期和频率
绩效考核的周期和频率应该根据不同的岗位和业务特点进行设置。一般来说，高层管理人员的考核周期可能是一年或半年，而基层员工的考核周期可能是半年或季度。在考核频率上，可以考虑将绩效考核与日常工作结合起来，例如每周或每月对岗位绩效进行评估。
4. 建立公正、透明的考核机制
绩效考核机制应该建立在公正、透明的基础上，避免出现主观评价和偏见。可以采用多种评估方式，例如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，以形成一个全面、客观的绩效评估结果。同时，在评估过程中需要注重沟通和反馈，及时向员工反馈绩效评估结果，并提供改进建议和培训机会。
5. 不断优化绩效考核体系
绩效考核体系是一个动态的、不断优化的过程，需要根据实际情况不断进行调整和改进。在优化过程中，需要考虑员工的反馈和需求，以及公司的业务特点和战略目标。同时，需要积极收集和分析绩效数据，以便更好地了解员工表现和业务状况，从而进一步优化绩效考核体系。
绩效考核体系的建立和完善需要全员参与和支持，需要注重沟通和反馈，以便更好地促进员工的成长和企业的发展。