一、采购的定义和类型
1.定义
从学术的角度看，采购一般包括以下基本含义：
第一，采购是从资源市场获得资源的过程。无论是生活还是生产，采购对于用户的意义，就是在于能为用户解决他们所需要的资源。这些资源，既包括生活资料，也包括生产资料；既包括物资资源（例如原材料、设备、工具等有形实体），也包括非物资资源（例如信息、技术、知识、品牌等）。能够提供这些资源的供货商，形成了一个资源市场。而为了从资源市场获得这些资源，都是通过采购的方式。也就是说，采购的基本功能，就是帮助人们从资源市场获取他们所需要的各种资源。
第二，从有形资源角度来看，采购既是一个商流过程，也是一个物流过程。采购的基本作用，就是将资源从市场的供应者手中转移到用户手中的过程。在这个过程中，一是要实现将资源的所有权从供应者手中转移到用户手中；二是要实现将资源的物质实体从供货商手中转移到用户手中。前者是一个商流的过程，主要通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移。后者是一个物流过程，主要通过运输、存储、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置和时间位置的转移，是商品实实在在地到达用户手中。采购过程，实际上是这两个方面的完整结合，缺一不可。只有这两个方面都完全实现了，采购过程才算完成了。
第三，采购是一种经济活动。采购是项目承担单位的经济活动的主要组成部分。所谓经济活动，就是遵循经济规律，追求经济效益。在整个过程中，一方面，通过采购，获取了资源，保证了项目的正常进行，这是采购效益；另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本。我们追求采购经济效益最大化，就要不断地降低采购成本，以最小的成本去获取最大的效益。而要做到这一点，关键是努力追求科学采购。科学采购是实现企业经济利益最大化的利润源泉。
2.类型
采购在经济生活中分布在各个行业，并且多种多样，根据其各自特点可以从不同的角度，用不同的标准加以分类。
（1）按采购主体分类
物品采购按主体分类，可以分成个人采购和集团采购两大类。集团采购又包括家庭采购、企业采购、政府采购、事业单位采购或社团采购、军队采购等。
（2）按采购地域分类
物品采购按采购地域分类，可以分为国内采购和国际采购两大类。在全球经济一体化、世界贸易自由化的经济社会，国际采购将成为企业物品采购的重要内容。
（3）按采购方法分类
物品按采购方法分类，可以分为一般方式采购和通过先进的科学手段或方法采购两大类。这种先进科学手段和方法的采购又包括订货点采购技术、MRP采购技术、准时化采购技术、供应链采购和电子商务采购技术等。
二、供应链管理环境下的采购管理模式
材料物品消耗是地质调查项目成本构成的主要部分之一，因此，采购管理是地质调查项目保障供应，维持正常生产，降低缺货风险的必要管理内容。由于地质调查项目专业的特殊性，决定了地质调查所用物品采购的管理，既要熟悉和了解地质调查项目的技术、过程和内容，还要掌握物品采购的专业知识和技能。
工商企业物品采购管理的一般内容和流程如图10-1所示。从图中可以看出，采购的整个工作是在对资源市场分析的基础上，首先对企业的生产进行需求分析，制定订货计划、执行订货计划、对采购工作进行监控。
在上述的采购模式中，尽管采购计划是在企业生产的需求分析的基础上制定的，但进入采购程序以后，采购的目的很简单，就是为了补充库存。采购部门不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求变化，因此采购缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。为了解决采购与生产的脱节现象，采购的供应链管理模式应运而生（图10-2）。
在供应链管理模式下，采购是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的。然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供货商。这种准时化的订单驱动模式使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。订单驱动的采购方式有如下特点：
（1）由于供货商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手段大大简化，不需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。
（2）在同步供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购和供应的重点在于协调各种计划的执行。
（3）采购物品直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。
（4）信息传递方式发生了变化。在传统的采购方式中，供货商对制造商的信息不了解，也无须关心制造商的生产活动。但在供应链管理环境下，供货商能够共享制造部门的信息，提高了供货商应变能力，减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。
图10-1 工商企业采购管理的内容和模式
图10-2 供应链管理环境下采购的内容与模式图
（5）实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简化了采购工作过程，采购部门的作用主要是沟通供货商与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。
中国海尔集团“一流三网”的同步流程充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。海尔的目标之一就是“为订单而采购，消灭库存”。
传统采购管理的不足之处，就是与供货商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增强与供货商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。一方面，在传统的采购模式中，供货商对采购部门的要求不能得到实时的响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理采购模式的第二个特点就是实施有效的外部资源管理。
实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链管理中一个重要思想，是在生产控制中采用基于订单流的准时化的生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。
供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤——企业集成。从供应链企业集成的过程来看，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。
供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略合作伙伴关系转变。
在传统的采购模式中，供货商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些设计全局性、战略性的供应链问题，而基于战略合作伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。解决方法如下：
（1）库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此，供应链的整体效率得不到充分的提高。但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存资料，因此，采购的决策过程变得透明了，减少了需求信息的失真现象。
（2）风险问题。供需双方通过战略合作伙伴关系，可降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用风险、产品质量风险等。
（3）通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间。
（4）降低采购成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。
（5）战略合作伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。
三、传统的供货商管理与现代供货商管理的关系
地质调查项目物品的采购方式主要有两种：一种是由项目承担单位组织实施的大宗物品的采购，是项目物品采购的主要方式；一种是由项目组自行采购的零星物品，这是由地质调查项目的作业地点的变动性和远离项目承担单位所决定的。在供货商管理中，从传统的供货商管理发展到现代的供货商管理，企业在供货商管理方面有了很大的创新。在对物流管理越来越重视的今天，优秀的项目承担单位将供货商管理提高到战略的高度，并且在实践中不断地寻求更好的方法（表10-2）。
表10-2 传统的供货商管理与现代供货商管理比较
四、物品品质与采购品质方案
1.采购物品的品质要求
项目承担单位应该采购具有优良品质的物品，包括以下几个特点：
（1）符合设计品的特性——把产品的企划目标品质实现出来；
（2）品质的安定性——各批成品的品质差距小：
（3）性能可靠——操作容易、并能发挥预期的效益；
（4）修护性——若有故障能迅速修复：
（5）服务性——零件补给容易，技术服务良好；
（6）安全性——使用时或故障时无危险性；
（7）制品责任性——对使用的人及其其他周围的人不会使他们增加困扰或伤害；
（8）节省性——不会耗用大量的资源和能源；
（9）环境非破坏性——不影响现在及将来的人类社会环境；
（10）积极性——产品从制成到使用后废弃，其成本符合经济效益。
2.国际标准组织采购品质方案
采购的材料、零配件等皆是构成企业产品的一部分，对于最终产品的品质均有直接的影响。美国管理学家戴明认为，有缺陷或瑕疵的产品可追究到零件原料的不良或不良的设计规格。因此对于采购物品的品质应严格与规范。采购人员应和供货商建立密切的工作关系与回馈制度，维持一套持续的品质改进方案，避免品质纠纷之发生，并且对于品质缺陷能迅速地解决。
在国际标准组织ISO90004的规范中，认为采购品质方案至少应包括下列7项要素。
（1）规格、图样与采购订单的要求；
（2）合格供货商的选择；
（3）品质保证的协议；
（4）验证方法的协议；
（5）解决品质纠纷的条款；
（6）接收检验计划与管制；
（7）接收品质记录。
目前，我国许多企业正在贯彻实施国家经贸委颁布的《国有工业企业物资采购管理暂行规定》，开展比质比价的物品采购工作。
比质比价的采购过程是价值工程的实践过程，为提高资金的使用价值就必须采取两个“三优先”原则，即同质价格优先，同价质量优先，同质同价服务优先；厂家直接采购优先，批发采购优先，就近采购优先。
五、采购管理的组织形式
采购管理组织是现代工商企业中的部门化的职能机构，具有先行性、服务性和保障性等特征，其主要任务是在企业战略和经营计划指导下，为订单而采购，确保企业生产与运作的正常进行。目前采购组织形式有两种，分权式的采购组织和集权式的采购组织。
分权式的采购组织即将采购相关的职责与工作，分别授予不同的部门来执行。由于分权式的采购组织职责过分分散，容易产生权责不清、目标冲突、浪费资源等缺陷。
集权式的采购组织即将采购相关的职责或工作，集中授予一个部门来执行。将传统的分权式的采购组织，转变为集权式的采购组织，将获得以下4个方面的利益：
（1）从整体观点处理各项作业，大幅度降低采购总成本；
（2）统筹供需，增强采购能力，提高存量管制绩效；
（3）指挥系统单一化，各物料部门间的沟通与合作获得改善；
（4）物料操作系统制度化和合理化，降低了管理费。
目前，从企业的采购部门设置来看，集权式的采购组织受到越来越多的应用。根据生产实际情况，有的企业也采取两种组织形式混合使用。
谁来管理采购部门，也就是采购部门的主管顶头上司是谁，可以反映出采购的地位及采购在企业机构里受到重视的程度。一般而言，采购在企业组织的管理阶层，主要受到下列因素的影响。
（1）物品及劳务的采购金额占企业机构总成本或总收入的百分比。此项比率越高，则采购功能愈高，则采购功能愈重要。
（2）所采购的物品及劳务的性质。采购复杂程度很高的另组件，以及广泛使用外包的工程，标明了采购的工作相当艰巨，必然受到较大的重视。
（3）对企业机构非常重要的物品或劳务，市场上的供需状况。若取得容易，自然就不会受到格外的关注。
（4）担任采购所应具备的条件。若需要特殊的才能方可胜任，采购的重要性自然随之提高。
（5）采购对达成企业目标的机会或威胁。例如采购对买卖的成败，零售业有一句名言“会买不会卖”。
采购究竟隶属于哪一个主管管辖，值得深思。不过，采购的阶层必须做到“下情足以上达”，许多重大的采购管理决策，才能受到应有的重视。
目前，物品采购部门有几种隶属形式：
（1）采购部门隶属于生产部（或称制造部）副总经理，其主要职责是协调生产工作顺利进行。因此，采购工作的重点将是提供足够数量的物料以满足生产上的需求，至于议价的功能则退居次要地位。将采购隶属于生产部的，比较适合“生产导向型”的企业，其功能比较简单且物料价格比较稳定。
（2）采购部门隶属于行政部门（或管理部）副总经理，采购部门的主要功能是获得较佳的价格与付款方式，以达到财务上的目标。有时采购部门为了取得较好的交易条件，延误了生产部门用料的时机，或购入品质不尽理想的物料。不过采购部门独立于生产部之外，比较能对使用单位产生制衡作用，发挥议价的效能。因此，对于生产规模庞大，物料种类繁多，价格经常需要调整，采购工作必须兼顾整体企业产销利益之均衡时，将采购部门隶属于行政部就比较适宜。
（3）采购部门直接隶属于总经理督导，提升了采购的地位与执行能力。此时，采购部门的主要功能，在于发挥降低成本的效益，使采购部门变成为公司创造利润的另一种来源。这种类型的采购部门，比较适合于生产规模不大，但物料或商品在制造成本或销售成本所占的比率甚高的企业。采购部门隶属于高阶管理层，使它俨然已扮演直线功能而非幕僚功能的角色。
由上所知，采购部门可能隶属于不同的部门或管理阶层。以管理阶层而言，根据1982年保罗·费瑞尔对350家美国企业所作的调查报告，采购部门直接归属于总经理管辖占34.7%，归属于副总经理者占25.4%，归属于执行副总经理者占13.9%，归事业部主管者占8.3%，归属于财务主管者占2.6%，其他者占15.1%。