第4个回答 2017-09-19
投资人选择投资黄太吉有三点理由，投人、投商业模式、投趋势。黄太吉创始人赫畅是怎样一个人?黄太吉的商业模式本质上是什么呢?黄太吉顺应了怎样的大趋势?
黄太吉，近两年来互联网创业圈一个热度很高的词汇，也是一个时常被争论的话题。
作为一个专业机构投资黄太吉，找到充分的逻辑和论据说服自己以一个不低的估值投资争论中的黄太吉，这是我们投资团队在过去3个月里所做的工作。
今天，我们将投资决策做一个完整的复盘，这是对过去思考的总结，如果将来黄太吉投资是成功的，那么，我们希望从中能提炼出更多的经验和规律，如果这次投资决策将来的发展说明是不成功的，我们也希望从中汲取更多的教训。
与所有行业一样，VC也是一个在复盘中成长的行业，从个案中找到规律是我们致力追求的境界。
为什么投资黄太吉，关键是三点。
第一点，投黄太吉，就是投赫畅这个人
先来说说黄太吉赫畅这个人。几乎所有VC都会说投资公式就是“人+商业模式”。
其实我们团队之前和赫畅并没有打过交道，只是赫畅的老师——中欧创业营发起者李善友教授总说这小伙子不错，而高原资本涂鸿川的投资风格一贯谨慎，他们都在给赫畅背书，这首先给我们留下了良好的第一印象。
如何迅速地深度了解创业者呢?
其实现在微信、微博已经成为DD尽职调查和投后管理的重要平台了，随时可以看到创业者在做什么、在想什么，喜怒哀乐一目了然，甚至几点睡、何时起都随时掌握。
试想一下这种全天候、少死角的尽调方式哪是传统尽职调查方式所能比拟的?
以前是投资经理调查为主，合伙人更多的是在几个关键场合出面，看材料、听汇报、谈条款可能是合伙人主要的工作方式。
而现在，在微信朋友圈就可以近距离轻松了解拟投项目创始人了，所以现在投资判断也已经是深受移动互联网的影响了。
在收集了众多圈内人士对赫畅的反馈后，赫畅的朋友圈和黄太吉微博就成为了我们了解和判断创业者的主要通道。
明显的感受就是这位创业者有激情，很勤奋，睡得晚，起得早，充满正能量，而且大部分时候都是在谈论企业发展，聚焦而专注。
在投资调研的几个月当中，我们发现黄太吉的迭代速度很快。
“大黄疯”小火锅，我们第一次去的时候，赫畅就跟我们讲，他们现在做成什么样了，哪些与之前预想的不一样，想错了，以后要改成什么样，半个月后我们特意又去考察，发现很多方面确实有了明显的改进和提升。
传统的餐饮企业，进行一代店的迭代，往往需要半年、一年甚至两年的时间。
而黄太吉的迭代速度是以月甚至以周为单位在进行优化，一个月之后，很多方面都大大提高了，这就是互联网思维在企业经营中的运用。
所以，我们不怕创业企业有问题，因为他们迭代的速度很快，优秀创业企业1个月的改进相当于传统企业1年的改进。
有人撰文批评互联网思维，并以此批评黄太吉炒作，之前我们也有类似的担忧，确实很少见到像赫畅这么能说的创业者。
第一次与赫畅交流时，时间紧、内容多，刚开始我都担心赫畅背过气去，因为他30分钟连续讲话，几乎没喘过气，太能说了。
但随着对黄太吉持续的尽职调查，我们欣慰地发现，黄太吉的互联网思维不仅仅体现在外在的营销领域，而是深入骨髓地应用在企业内部管理的方方面面。
摊煎饼果子的师傅，很难衡量谁出工不出力，谁努力干谁不努力干。黄太吉采用类似“嘀嘀打车”的抢单软件，煎饼师傅实行抢单，而不是人为的摊派。每抢一个单，每完成一个单，就算计件任务一件。
内部计件管理也互联网化了，既高效，又实用，还增加了游戏的乐趣，充分调动人的主观能动性。
再比如，对于连锁企业来讲，店长往往是最难找的关键岗位，因为管理者的能力很难被广泛的复制，却往往又需要大量的复制。
为此，赫畅提出了一个想法：能否由一个店长，通过后台管理系统和现场视频监控，同时管理多家店。
这样就运用互联网工具和手段把店长管理能力最大限度扩大了，可以有效地缓解扩张时店长人手不足的压力。
黄太吉的内部管理高度移动互联网化，微信是其内部管理的主要平台之一，基于微信端的信息通报系统每小时通报每一家店的订单、投诉等，而且大家还在微信上进行PK，这就非常适合年轻人的特点，参与感、即时反馈、游戏化、快乐工作。
所以，当我们近距离接触黄太吉，接触赫畅，我们清晰地感觉到他们不是以营销为目的炒作互联网思维，而是互联网思维和基因已经渗入这一代新新人类的血液中。
他们干什么事都在用互联网思维，营销只不过是容易被外人看到和感受到而已。这是真正可以落地的互联网思维，而不是飘在天上的概念和口号。
黄太吉不花钱就拍出了《我要你开花》这部创业喜剧大电影，竟然还能在12月12日登陆各大院线，这估计得气死不少传统电影人，无论票房如何，黄太吉又赢了一次。
过去接触一个被投项目，需要到企业现场，勤快的投资人，一个季度去一两次已不错了，有的甚至是半年一年才能去一次。
而现在，在移动互联网时代，我们能够随时在线、永远在线，实时了解创业者的动态和策略，所以投资人对创业者的认知和判断比过去更充分了，更安全了，也更有温度感了。我们对创业者更有把握了。
投资就是投人，这就是为什么在外部存在争议的情况下，我们还是敢投黄太吉的原因，因为我们看好赫畅这个创业者。
他是典型的移动互联网时代的创业者，这很难得。这次我们投了赫畅，即便他没能做得很成功，他以后做其他的创业，我们可能还会投。
第二点，投黄太吉，是看好它的商业模式
黄太吉的商业模式本质上是什么呢?是“类百丽”的商业模式，是“类房地产”连锁的商业模式。
百丽集团是中国最大的鞋业集团，其商业模式本质就是以多品牌集群密集开店控盘百货商场，其旗下自有品牌占据中国前10名女鞋品牌中的6席：百丽(第一)，天美意(第二)，他她(第三)，思加图(第四)，百思图(第五)和森达-女鞋(第九)。
而与此同时百丽集团还控制了几十家国际知名品牌。百丽集团2013年销售额362亿元，净利润45亿元，现有门店19546家，牢牢掌控并占据女鞋销量近70%的百货商场女鞋柜台，在多数百货商场中百丽集团通常占据1/3-1/2的女鞋柜台。
女性消费者讲究款式，追求新鲜感，通常没有品牌忠诚度。但是其实消费者在百货商场选来选去都是百丽集团旗下的品牌，只是消费者不知道而已。
所以，当百丽集团控制了百货商场，竞争对手就难以复制，而且这时百丽集团对百货商场的谈判能力就极强了，博弈格局彻底逆转，小小专柜反而形成了控制力和定价权。
对于百丽模式，我们用“类房地产连锁模式”进行总结，“类房地产”表明企业商业模式具备独占性、稀缺性、垄断性，至少是有明显的差异化，从而具备了控制力和定价权。
盛景嘉成基金是盛景网联咨询培训集团旗下的专业投资平台，我们在直投和母基金领域已经对外投资超过20亿，与集团商业模式、资本运营培训咨询团队的协同研究是我们的独特优势，所以我们对百丽模式、利乐模式等经典商业模式都有长期深刻研究，我们也讲授一套完整的商业模式方法论-商业模式六式。
所以，一接触黄太吉之后，我们就能迅速地看懂它商业模式的本质所在。
当黄太吉推出多品牌之后，很多人会想，是不是黄太吉这个主品牌不好干了，黄太吉是不是做散了，所以才要推出很多其他的新品牌。
但依照我们的理解，黄太吉如果如能够像百丽集团一样，在一个商圈中将多个品牌密集开店，我们认为有极大的机会成功。黄太吉针对白领小资群体就近、安全、健康的就餐刚性需求，建立了大众餐饮业的类百丽模式。
这也是盛景培训咨询中特别鼓励的“跨行业复制”，我们认为同行业复制是抄袭，是恶性竞争的开始，而跨国界、跨行业复制是创新的开始。
接下来我们通过盛景商业模式六式方法论深入分析了黄太吉的商业模式，这让我们对投资决策的判断更有信心更有把握，而不是仅仅凭感觉。
盛景商业模式第一式是“精准客户定位，杀手级隐性核心需求”。黄太吉主要针对在商务区办公的年轻白领和小资群体，满足他们日常就近用餐、安全健康用餐的刚性需求。
城市商务区的年轻白领和小资，需要自己照顾自己的一日三餐，如果包括宵夜，就是四顿饭，一个礼拜7天就要解决28顿饭。年轻人很多懒得自己做饭，所以叫外卖或在外面吃饭的机率很高。
那么一个星期28顿饭，总吃一样东西肯定是吃烦了、吃腻了，所以要常换常新，这就是黄太吉跟百丽女鞋异曲同工的地方。
而黄太吉目标客户的消费频度更高，这意味着黄太吉在同一商圈多品牌集群开店模式完全成立。
所以，当黄太吉有了“黄太吉”煎饼果子店，有了“大黄疯”小火锅店，有了“牛炖先生”炖菜，有了”从来”饺子馆，以及“来得及”外卖，未来可能还有一些新的品类品牌加进来，它就通过多品牌实现了多品类，满足了消费者常换常新的饮食刚需。
在每个品类品牌门店里，按季度或半年定期更换菜单，让客户不断有新鲜感，这样基本满足白领小资在一周之内常换常新的主流餐饮需求。
同时，通过将这些多品类品牌门店集中管控，集中在一个商圈里面让消费者抬腿就到，相互之间拉动和推荐客流，既能够降低开发客户成本和维护客户成本，也革命性地降低了企业的内部运营管理成本。
所以，通过采取“类百丽”的商业模式，黄太吉如果坚守在同一商圈中密集开店，则完全可以驾驭多品类多品牌，既能够实现自己的规模效应和有效管控，更可以满足消费者常换常新的杀手级需求，我们认为这是一个非常有创新性的商业模式。
基于我们7年来培训了超过1万家企业的商业模式积累，我们第一时间就看到了黄太吉商业模式的本质，这让我们立即觉得这是一个投资机会，而这也加快了我们和赫畅就投资达成共识的速度。
创业者与投资人能否就商业模式的本质达成共识，这往往是一种缘分。
现在的百丽是大概近2万门店，其实也都是小店，鞋店专柜可能也就是二十平米，黄太吉店面多是一两百平米，牛炖更是只有三五十平米，其实也是一个个小店。
所以，假设黄太吉未来开500家小店，如果一个商圈里面能开到5个多品类多品牌小店，相当于覆盖100个商圈，也就相当于它开了100个大店。
传统的做法是在一个大店中把各种品类和品牌混在一起，消费者反而无感了，黄太吉现在把每个店都独立开，但又同在一个商圈之中。既有独立的清晰的形象与定位，也能形成良好的协同效应。
对此赫畅自己打了个比方，我们觉得挺形象。他觉得黄太吉的各个品牌小店就好比是门户网站的各个频道，在前端可以是频道化、个性化，可又能在各个门店看出其背后共同的特征和元素，后端则可以实现资源充分共享。
就拿土豆来说，土豆在黄太吉煎饼店做成土豆丝，到了“牛炖”就是土豆块，到了“大黄疯”小火锅就是土豆片，可以形成良好的共享效应。
除了显性的采购共享以外，人员、店长、培训等重要资源亦可共享。总之，黄太吉一直在最大限度地实现前台个性化和后台共享化。
但实话讲，对一般的餐饮企业来讲，很难实现前台个性化。做好一个品类品牌店的前台呈现就不容易了，能够把这么多品类品牌店的前台个性化都呈现出来，这跟赫畅原来的设计背景有很大关联。
盛景商业模式第四式“革命性降低成本”强调充分挖掘隐性资产低风险创新，黄太吉把赫畅善于设计和传播的隐性资产最大化了，赫畅的设计呈现能力，或者叫包装能力，还有微博、微信的营销能力是其独特的隐性资产。
以前给别人做策划案，别人能不能把方案执行好，创意者本人有时是无力回天的。但是，现在他变成自己做了，可实现性大大提高，设计及营销能力等隐性资产价值无疑被最大化了。
最后谈谈商业模式的第六式，控制力与定价权。当黄太吉在一个商圈里密集开了四五家店，而且是不同品牌的时候，它在这个商圈里就具备了压倒性的优势地位。除了与商业地产商谈判的显性优势之外，对消费者需求的满足度也大大提升。
年轻白领一日4餐，而且还不能离的太远，所以距离的远近，或者说分布的范围就变得更重要，对客户的决策会有很大的影响。
当消费者认可和信赖了这个品牌背后的公司，那么一周7天28顿饭，消费者有可能一天选一个品类来吃，完全不重样的菜品款式，但同样的小资调性、安全与健康，这是不变的核心元素。
一个消费者一周28顿饭如有4-5顿是在黄太吉旗下品牌店就餐，一个月下来其重复购买率极为惊人。品牌和品类的多样性+商圈的集中布局就能大大提升单个用户的消费频次，并进而形成较强的锁定效应。
这就是我们如何看待黄太吉的商业模式，由此来评估黄太吉的投资价值和发展潜力。
第三点，就要说说一个更大的趋势，也就是餐饮O2O的大趋势。这是下一个爆发的大的风口
为什么现在外卖网站这么火?
因为衣、食、住、行是主流大市场，“衣”的互联网化已经进入成熟期，今天再投资服装领域的电子商务，已经是红海了，想得到的模式也被人投的差不多了。
接下来，“食”就是下一步的主战场。前一阵子掀起了外卖大战。外卖大战的背后，首先就是餐饮O2O的平台大战，因为餐饮意味着是将近3万亿的市场。而且是平均毛利率达到65%的暴利市场，这对移动互联网公司来说又是一个巨大的等待抢夺的“利润池”。
而餐饮又是“生活服务”的入口，因为在所有生活服务当中，餐饮的频率是比较高的，也是最刚性的，所谓“高频刚性需求”。
所以，餐饮O2O意味着未来可能会把数十万亿的整个生活大服务的领域纳入移动互联网的范畴。
所以说大家为什么抢餐饮这个入口，就是因为它有巨大的延伸性，而黄太吉正处在餐饮O2O蓬勃发展和想象空间的大背景之下。
一方面，它可利用现有的优势，从微博、微信往线下门店导流。移动互联网的传播和导流速度可以加快新门店获取客户的速度，迅速实现盈利。
另一方面它可以未来将线下门店的用户流量逐步转化为电子商务的粉丝用户，实现在网上购买半成品、食材、大食品等更多延伸产品，实现收入倍增和盈利倍增。